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第4章 共同经营经营不能靠经营者单枪匹马（第4页）

在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合一直是一个重点，即企业各项资源的有效组合。对于很多企业来说，自上而下和自下而上的整合能够产生三方面的作用：共享价值观、共享目标、调动员工的主观能动性。

（1）共享价值观

在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是一种非常理想的结合。自上而下和自下而上的整合不是特别容易达到，这要求企业决策层和生产现场必须建立在共同的价值观上。所以，共享价值观就成为阿米巴经营中维持自上而下和自下而上的整合方式的关键点。

企业的决策层必须有一个适合企业中所有层级岗位的经营理念，这个理念必须反复地灌输，直到被所有的员工都接受认可。在京瓷的发展中一稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地让员工接受了京瓷的发展理念，并且将京瓷的价值观作为自己的价值观。

在阿米巴的经营过程当中，分享价值观是一个非常正常的运行因素。因此，稻盛和夫说：“每一个企业都有着不同的价值观，如果每一个企业都不能将自己的价值观成功地与员工分享，那么这个企业的凝聚力自然是难以形成的。所以，我为了让京瓷的员工体会到阿米巴经营的理念以及好处，我最先做的就是让员工们分享我的价值观，分享京瓷的价值观，最终让他们变成京瓷的主人，把京瓷当作自己的家。”

（2）共享目标

稻盛和夫说：“共享目标是一个很现实的问题，但是这其中也存在着很多抽象的概念，员工不容易理解，但是员工不容易理解的主要原因就是他们不知道自己该怎么做才能够将自己的实际行动和决策层的想法完整地结合起来。所以，我们经常可以看到，很多企业的价值观都成为挂在企业大门上的匾额，成为一种摆设，根本就没有发挥任何作用。”

一般来说，随着企业规模的逐渐扩大，底层员工和企业决策层之间的认同感和一体化感会越来越淡薄，中层以下的非管理人员总是会很容易就产生“反正我们的意见根本就不会引起决策层注意”的想法。而这正是稻盛和夫在阿米巴经营中非常重视的一个问题。

在阿米巴经营中，稻盛和夫将企业的决策权交给了现场，虽然这会有使员工放任自流和失去企业控制力的危险，但是更多的却是给了员工一种认同感和归属感，激发了员工的创造力，并且让员工成功地分享了企业目标。

在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是建立在单位时间核算这一指标之上的，因为单位时间核算就像一条纽带一样将现场和决策层紧紧地联系在了一起。而且通过这一纽带，现场和决策层之间不仅拥有了共同的价值观，而且还拥有了共同的目标。

在阿米巴经营当中，各个阿米巴的单位时间核算加起来就是整个京瓷的核算。有了单位时间核算这一共同指标，自上而下和自下而上的整合就更有意义，决策层能亲临现场指导工作，同时现场也能够更好地将决策层的意志转化为自己的实际行动。

所以，稻盛和夫只需要根据京瓷的核算做出经营判断即可。同时，对于现场的员工来说，这也是决策层直接对他们的工作成果的关注，而现场的员工有了这种感受之后就会大大地激发现场活力。而且，决策层对改善单位时间核算做出具体指示之后，现场就会制定出一个目标金额——双方使用同样的指标，双方的目的就统一了。可以说，这种做法既能够保证阿米巴发挥出自己的实力，又能避免阿米巴随心所欲以及脱离企业的经营轨道。

（3）调动员工的主观能动性

稻盛和夫说：“企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。”从稻盛和夫的这句话中可以看出，调动员工的主观能动性是阿米巴经营的主要组成部分。

在日常经营过程中，稻盛和夫总是选择将工作职责比较接近的相关岗位进行简单的划分，然后再以自上而下和自下而上的整合方式让这些岗位串联成为一个整体，从而最大限度地发挥它们的功效。在最先进军手机移动领域的时候，稻盛和夫遭受到来自于DDI董事们的强烈反对。一位董事直接当着稻盛和夫的面说：“NTT做了手机业务，最后引发了严重的企业赤字。美国自由化结束之后，美国很多的企业去投资手机项目，可是目前有哪一家赢利了呢?我们DDI刚刚成立不久，企业的发展前景尚不明确，此时我们就开始投资手机领域那不是非常危险吗?DDI最好还是不要染指手机项目为好。”

面对董事们的强烈反对，稻盛和夫并没有选择退缩，他认为只要DDI能够认真地去做，即便是失败也不可能亏损太多，而且DDI在开发新的技术领域上一向是很有见长的。稻盛和夫对董事们说：“我始终相信我们会在手机项目上取得突出的成绩。未来社会肯定是要步入无线通信时代的，手机最终会成为比固定电话更为重要的通信工具，所以我们早晚会迎来一个可以随时随地且能够边走边讲电话的无线通信时代。”

虽然稻盛和夫的这番话很有鼓动性，且显示出了一个优秀企业的高瞻远瞩的战略眼光，但是董事们几乎都不相信他预测的未来。不过庆幸的是，还是有一位董事在听了他的话之后站起来说：“我也是这么认为的，可是就只有我们两个人。”稻盛和夫回答道：“那就这样吧，我们两个来做吧。”就这样，稻盛和夫开始做起了手机通信项目。出乎那些反对者预料之外的是，京瓷新成立的手机通信公司在手机领域取得了不错的成绩，也让京瓷在整个通信领域打开了一个缺口，成为全球通信领域中一家很有实力与影响力的企业。

在成立手机通信公司之后，稻盛和夫就对京瓷中的相关通信领域的生产营销资源进行了整合，使得京瓷的手机通信公司从一开始就有足够的技术和人力的保证。

在总结京瓷进军手机领域的发展历程之时，稻盛和夫这样说道：“京瓷通过自上而下和自下而上的整合让京瓷手机通信公司从一开始就保持着很大的优势，这种优势给我们带来了激情，让我们做出了正确的决策判断，从而让我们京瓷手机通信公司获得了非常不错的业绩。”

7．用一致的目标团结下属

稻盛和夫说：“企业若是不能让其中的成员密切合作，便会遭遇失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群体的力量就会分散。成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。”

对于一个企业来讲，上下员工团结一致才是企业成功的有力基石。因为一个企业的发展并不可能依靠个人力量，而是需要依靠团队的力量。而团队中的成员只有团结起来才能将力量最大化，如果团队中的成员不团结，并且相互牵制、争夺，反倒不如一个人的力量了。所以，一个企业管理者，要想企业能良好地发展下去，就必须用一致的目标将企业上下员工团结起来。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景，一个250年的愿景，内容是这样的：

把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：

第一期的10年是致力于建设；

第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；

第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就正因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容的面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的目标。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是目标，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为他们心中那一片极致美丽的愿景。

稻盛和夫在创业之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”当时跟随稻盛和夫的仅有八个人，而40多年后，稻盛和夫却成为迄今为止世界上唯一的一位一生缔造两个世界500强企业的人。

稻盛和夫的成功正是因为他用正确的价值观凝聚了无数的人才，并用正确的决策将这些人才团结在了一起。团结的团队，其力量是无穷大的，这力量就是企业发展壮大的原动力。企业的领导者要想企业发展壮大，就一定要用正确的价值观和决策，用一致的目标将企业员工紧密地团结起来。