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第五章 拥有高超的管理能力（第2页）

歌德曾经说过：“只有两条路可以通往远大的目标，得以完成伟大的事业：力量与坚忍。力量只属于少数得天独厚的人；但是苦修的坚忍，却艰涩而持久，能为最微小的我们所用，且很少不能达到它的目标，因为它那沉默的力量，随时间而日益增长的不可抗拒的强大力量。”其实，这里所说的坚忍又何尝不是一种“平淡”的作风呢？千万不要总期望自己是那种得天独厚的人，真正得天独厚的人是极其少的，而许多成功人士事实上都是很普通的人。相信这样一句话吧：“坚忍是成功的一大因素，只要在门上敲得够久，够大声，终必会把人唤醒的。”

物理学家法拉第出身贫寒，13岁上街卖报，14岁在一个钉书店当学徒，只有晚上和假日学习。后来他进了英国皇家学院，在物理学家戴维身边做实验员，工作之苦，如同仆役，受尽欺侮。1831年，戴维去世了，他接替了戴维的全部工作。这时，法拉第才真正开始从事物理学的研究，但他已是40岁的人了。过去的25年，仅仅是为此做准备。

法拉第上任的第一天，助手们纷纷来祝贺，他却谦逊地挡住说：“我不是戴维那样的人，他是个发明家，年纪不老就离开了人世，只活了51岁。他的精力消耗得太快了。我们可能比他活得长久些，因为我们都很珍惜自己。我们所研究的并不是什么新东西，而是将戴维已经做过的事情加以验证和观察罢了。”他还说：“戴维是个天才，也许是他有比较大的干劲。然而只有天才进行创造，我只不过把天才所创造的事进行到底。”1831年，法拉第发现了电磁感应。这项发现是他十年来科学研究的顶峰。在那些日子里各种诱人的建议纷纷而来：多达原来十二倍的工资在诱惑着他，各种不同的职务在等着他，英国贵族院授予他贵族封号，皇家学会聘请他为学会主席。所有这些，法拉第都一一予以谢绝。

法拉第对妻子说：“上帝把骄矜赐给谁，那就是上帝要谁死。我父亲是个铁匠的助手。兄弟是个手艺人，曾几何时，为了学会读书，我当了书店的学徒。我的名字叫迈克尔·法拉第，将来刻在墓碑上的唯有这一句而已！”法拉第就是这样的谦虚，这样的平淡。

平淡并不是平庸，平淡的人是一种蓄势待发的人。一个良好的射手，总是把弓拉满了再射出去，如此才能势劲而中的。管理者如能用到这样的人，是很幸运的。我们常常听到这样的一句话：“什么样的管理者，用什么样的部下。什么样的部下，跟什么样的管理者。”管理者和部下似乎一卵双生，不可分离。也有一个这样的比喻：“养恶犬咬人的主人，也一定是一个恶人。”历史上其实真正的所谓“暴君”并不多，往往倒是凶恶的爪牙，到处作恶多端，才使主人不明不白地蒙上暴君的恶名。所以说管理者希望干部有怎么样的表现，要着手设立用人标准来加以控制，这种标准并非是千篇一律的，而是要不同的管理者针对不同的用人状况来加以确立。

管理者用人表现在他所采用的用人标准。我们只要看看他所用的人，就可以推知他的用人哲学。那么，什么样的用人标准才是比较合适的呢？当然这样的标准是不一而足的，仁者见仁，智者见智。但是有一个普遍要注意的问题是：先求其平淡，再求其聪明。平淡的人多半是聪明的人，这种聪明是一种大智慧，有着无限的蕴藏能量。而聪明的人却未必平淡，所以这种聪明也至多只能称其为小聪明。作为管理者，当然更倾向于选用聪明的人，这样办事才比较有把握。但是，并非所有聪明的人都能甘于平淡，若是聪明人不能平淡，就很容易偏执一端，并且只要稍有不满，便兴风作浪，弄得管理者苦恼万分。

管理者一定要避免这样的人。一般说来，心胸宽广的人，不会妒忌别人的出色才能，相反会十分欣赏和赞同别人的长处。对于表现良好的人，也能非常乐于向他学习，并且诚心诚意地接纳他。若非平淡中和，恐怕很难达到这种地步。

《淮南子·道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。

神偷站出来请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。

心胸宽广的人，才会谦虚。因为这份谦虚，他才会多问，多学，多看，多听，通过如此的过程，才能真正做到知微也知显，知柔也知刚，知外也知内，知己也知人，从而成为真正的全才，彻底摆脱偏执一端，眼光狭隘，见木不见林的弊病。

如果说稍有点聪明的人被称作“英雄”的话，那么平淡的人就应该被称作“君子”。求才若渴的管理者，一开始也就会很重视各路“英雄”，但是精明的管理者，则更倾向于“君子”。因为管理者要知道“平淡”的重要性，就会明白“君子”比“英雄”更具持久性和耐力，英雄好比是个短跑运动员，而君子则是长跑的最佳人选。管理者要具备看重“君子”之道而舍弃“英雄”主义是非常难能可贵的。具备这种原则，然后从平淡中见聪明，从平凡中见伟大，从实际研判中增进自己的能力，久而久之，管理者就独具慧眼，便可以判明真伪。

可以肯定的，凡是聪明而外露的人，多半不是真正的聪明，至少缺乏平淡的素养，这种人也许会办成一些小事，但是却成不了真正的大事业。所以说，管理者的用人标准在于中庸，中庸即平淡，平淡者是真味，尤其不要被形形色色的专家所迷惑，真正的中庸之道，在于博而又能专，而非专而不博，此就是“全才”的道理。

敢用没有经验的人

金朝有一个人叫阿鲁罕，出身寒微，是个旷世之才。金世宗时，从外路胥吏中选补优秀人才入朝，他从应选的300人中以第一名的成绩脱颖而出，此时已年近六旬。以后的任职历程中，他在多个岗位上干出了骄人的业绩，以自己的品行、才干赢得上层的器重，职位也由此一步步得以升迁。当其最终被朝廷任命为参知政事的要职时，在任上干了还不到5个月的时间，就因年迈病重而请求辞职了。金世宗深为惋惜，对朝臣说：“凡要用人，应当在他心力旺盛时就委以重任，如果考虑资历、门第，往往会使那些有才能的人到了年迈体衰的时候，还没有提拔到充分施展其才智的岗位上，他的才能还未来得及发挥，心力就不支了。”

有些基层管理者担心年轻人经验不够，不能胜任本职工作。其实，这种担心是不必要的。经验够不够，只是比较而言。如果常常过分拘泥于台阶、资历、求全责备等思想障碍，就会使一些很有潜力的人才难遇“伯乐”，待到社会认为该用了，组织觉得轮到了，人的才智也过时不候了。

在同类大型项目中机械设备并不占优势的情况下，黄北省路桥有限责任公司第五工程公司经理黄宗远取得了那么多优良业绩，关键是他敢于大胆起用年轻人，让有知识、有文化的青年建造俊杰走上管理岗位。这位从技术员开始做起，历任施工队队长、项目副经理、项目经理、分公司经理和党支部书记的“伯乐”知人善任，坚持用效益留人、感情留人、事业留人，使年轻人的潜能在企业中得到了最大发挥。在他春风化雨式的“人本管理”下，年轻人的作用在业务上得到很好的发挥，在信用道德建设方面整个项目团队也有了较大收获，从而为项目高效运转和企业的可持续发展奠定了基础。

黄宗远在培养年轻人的过程中有许多小故事。如2002年，他在任襄荆高速公路第六合同段30公里路面工程项目经理期间，变“伯乐相马”为“赛场选将”，围绕竞争上岗推行项目人员优化制，让每位有真才实学的年轻人都能崭露头角。为此，他在分配上，奖优罚劣、奖勤罚懒，充分调动了年轻人的积极性；在政治上，遵循项目部年轻人多、可塑性强的特点，积极引导他们入党，同时竭力将表现突出者作为后备干部向总部推荐。由于公开、公平竞争平台的搭建，使项目部汇聚了一批同心同德、创新创业的优秀人才，形成了你追我赶、爱岗敬业的良好外部环境，最终为完成该项任务提供了巨大的动力。

年轻人是组织的新生力量和后备力量，更是公司未来发展的栋梁。一个基层管理者就要大胆提拔优秀的年轻人，让他们接受实务的考验，并藉此提升他们的能力，他们才会更快更好地成长。可以说，敢用年轻人也是一种了不起的气魄。如果一个部门任人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就会僵化和凝固，失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。

在护校毕业后，于爱琴不到半年就被分配到一家军医院。于爱琴聪敏能干，外科张主任十分欣赏她，但于爱琴有个“弱点”，就是只要自己认为是正确的，就会坚持到底，直到对方让步为止。因此，外科部的人对她褒贬不一，有的说她固执得可爱，有的说她骄傲得可恶，不过张主任正好喜欢她这种该说“不”时勇于说“不”的良好品格，并常常说她是个人才。

这位张主任其实是个很难“伺候”的主任，平时大多沉默寡言，而且为人固执，不过他对事业相当认真执著。有一次，张主任亲自主刀抢救一位腹腔受伤的重伤病患，一旁的护士正好是于爱琴。这场复杂又艰苦的手术从中午进行到黄昏，最后手术顺利成功。只是当张主任宣布缝合时，于爱琴突然出人意料地说：“等等，还少一块纱布。”张主任问：“一共用了多少块纱布？”于爱琴说：“应该用了十六块。”“那现在有多少？”张主任问。“十五块。”于爱琴回答。“你记错了，”张主任肯定地说，“纱布我都已经取出来了。而且手术已经进行了那么久，要立即缝合。”“不，不行！”于爱琴突然提高嗓门，坚定地说，“我记得清清楚楚，手术中我们共用了十六块纱布。”听到于爱琴这么说，张主任这位资深的外科医师似乎生气了，果断地说：“听我的，立刻缝合，以后有事我负责！”但于爱琴还是坚持：“您是主治医师，您不能这么做啊！主任，我们是救死扶伤的医生护士，千万不能草率啊！”她依旧坚决阻止缝合，要求重新检查。没想到听完于爱琴的话，张主任的脸上竟露出欣慰的笑容。他点点头，接着欣然地松开一只手，向所有人说：“这块纱布在我手里。于爱琴，你是一位合格的护士，够格当我的助手。”

谁说大学生找工作劣势明显？谁说如今学历不值钱？谁说经验丰富就定是职场的香饽饽？对有潜力年轻人，基层管理者一方面要大胆启用，另一方面还要会用、善用。另外，年轻人很容易被“捧杀”，取得一定成功的年轻人实际上处在较危险时刻。因此，管理者还要善于发现问题，及时引导、帮助和教育。其实，对一些年轻人来说，心胸有多宽，就能做多大的事情。要避免急功近利，好大喜功，而要一步一个脚印，踏踏实实。

用人用特长

管理学家杜拉克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，我的用人决定，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，管理者的要诀之一，就是如何发挥员工的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。

一个成功的基层管理者离不开得力员工的支持与配合。然而，管理者与员工之间的关系，既矛盾又统一，处理得好，员工可以为企业的成功铺开道路，反之，将会成为企业前进路上的障碍。即使员工是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。

蒋琬是诸葛亮的继任者，诸葛亮死后刘禅任命蒋琬为丞相。当时强人过世，蜀国内部人心惶惶，当务之急是稳定民心，让人民重新树立自信心，这就要求接任者不但要有治国的方略，还要有令人佩服的人格。

诸葛亮曾评价蒋琬：“以安定民众为根本，为政重实效，不作表面文章。”此时的蒋琬既不忧伤，也不喜悦，神志举止一如平常；国政事务，轻重缓急，有条不紊。他的沉稳影响到官吏，再到士兵、民众，从而稳定住了蜀国的局势。“宰相肚里能撑船”。作为宰辅，必须要能容人、容言、容事。看人看优点，求同存异，一切以大局为重，这方面蒋琬做得很出色。蒋琬上台后，许多人不服气。他身边的东曹椽杨戏性情简慢、沉默寡言，蒋琬和他讨论事务，他常常一声不吭。有人借机中伤杨戏：“他傲慢无礼，不把您放在眼里。”蒋琬深知计较一时一事，有可能演变成门派争斗，于国不利。于是他为杨戏辩解说：“人哪有一样的啊，杨戏只是说话比较慎重，再说他想赞同我，违背己意，想反驳我，倒显出我有错，所以他干脆不说话了。以后你们不许在背后议论别人是非。”

杨戏确实人性不坏，史书说他傲慢疏懒，说话简要，发布公文指示政务都是这样，一个字也不多说。只是这个人不会搞人际关系，说话不好听，就像人们说的“狗嘴里吐不出象牙”。后来杨戏借着酒劲，多次对姜维冷嘲热讽，姜维可没有蒋琬的气度，很生气，找个借日，把杨戏贬为平民。有个人叫杨敏，任督农一职，他说：“蒋琬做事昏庸，比不上前任。”有好事者把此话告诉了蒋琬，蒋琬非但不怒，反而说：“我确实不如前任，心里时常愧疚。”好事者主张责问杨敏，为什么说蒋大人昏庸？蒋琬制止住，说：“既然不如前任，行事自然处置不当，这不就是昏庸嘛！还问什么？”后来杨敏因罪入狱，大家都以为蒋琬会借机报复，没想到蒋琬秉公处置，未判杨敏重罪。

优秀管理者会用人之长，首先他们会给员工一个充分展现自我的空间，发现他们的长处。其实，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。而管理者所创造的宽松的工作环境，使每个人都有了展现自己的机会。作为管理者，他们这样做，不仅仅能出色地完成工作，同时也能给员工一种满足。让员工感激不尽，从而竭力工作，以报知遇之恩。

在一定程度上说，会用人的管理者，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。有人认为这样的管理者虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。知人善任是一切管理者获得事业成功并赢得部下信赖的重要手段。

曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。建安二十五年（公元二一五年），曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。

张辽文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。

按一般管理者的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。

管理者之所以失败，都坏在他们把许多不适宜的工作加在员工的肩上去，也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。一个善于用人，善于安排工作的管理者会在工作中少出许多麻烦。用人的话，员工的好，员工的坏都要看，不只看坏不看好。而要看到人家的优点和长处，如果看缺点那每个人都不能用。看员工的好，用员工的长处和优点，不要用员工的缺点，缺点可以告诉员工可以改，使每一个员工都能发挥所长，各得其职。

美国南北战争期间，林肯为了稳健，一直任用那些没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，一个个接连被南军将领打败，有一次差点还丢了首都华盛顿。林肯很震惊，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人，总司令李将军善用其长，所以能连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。但格兰特遭到了一些人的非议。

据1863年11月26日的《纽约先驱报》报道，某个禁酒委员会的成员访问林肯，要求他将格兰特将军免职。林肯吃了一惊，问：原因何在？该委员会发言人说，因为他喝威士忌喝得太多了。林肯说：请你们谁来告诉我，格兰特喝威士忌的牌子？我想给我的其他将军每人送一桶去。

林肯何尝不知道酗酒可能误大事，但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军能够运筹帷幄，是决胜千里的帅才。“我不能没有这个人，他能征善战。”后来的事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点，格兰特打败了南部军队总司令罗伯特。

在一般人眼中，短就是短，而在有见识的管理者看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的管理者眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的管理者不会吝惜薪水和职位，更不会把更加繁琐的工作交给优秀员工去做，他们会给优秀员工发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的员工一定会拼命工作，忠贞不贰。

用好狂妄的员工

狂妄自大的人虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。因此，你也可利用这点来让他看到自己的不足，让他自我反省，减少他的傲气。有的员工仗着自己“才高八斗”，就目空一切、恃才傲物，谁都看不起，包括自己的上司。头痛的是，他又有一手绝活，公司缺不了他。在这种状况下，你只能了解这种员工的个性，并学会与他和谐相处。