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第六章 把员工拧成一股绳（第3页）

作为一个优秀的基层管理者，不仅要有爱才之心、用才之胆，还要有容才的气量。容才的气量如何，直接关系到聚才的多寡与优劣。有了容才的气量，就能将工作中急需的富有开拓精神的人才选拔出来。在工作中，有才能的人往往善于独立思考，个性较强，爱提意见，有时可能不讲方式，作为基层管理者就要胸襟开阔，气量如海善纳百川，听得了不同意见，这样就会人才济济，言路畅通，事业发展。

祢衡是东汉末年第一流的人才。当时曹操和祢衡两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，实际想让他做个“军务秘书长”，动机挺好。但请人家来却不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡，祢衡也不拒绝。按说击鼓应当换新衣，按规定仪式进行，可祢衡却穿破衣烂衫。尽管这样，祢衡到底是出了名的才子，他击了一曲，让在座的人都感动得直掉泪。曹操手下人则坚持要祢衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。此时，堂下一片喊杀声，但曹操却异常地冷静，他不但容忍了祢衡的无礼，反而给祢衡派了一个差使，让他去劝说荆州刘表前来投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。

这一系列的事情曹操都做得相当好。现在看来，曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量，很值得每一个基层管理者效仿。作为一名基层管理者，必须像曹操那样做一个有涵养的人，要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取不同的意见和建议，不要总是对一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘。古语说：“宰相肚里能撑船。”对于基层管理者来说，恐怕肚子里要能跑开火车才行。

为了部门的利益，基层管理者有时的确需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？是利用自己的权威，寻对方一个不是，给人家“小鞋儿”穿？还是另找个时间，约他到咖啡馆聊聊天、谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？

在医院的走廊里，一位护士推着那种装有方向轴的小车，不慎碰到了一位中年男子的腿。这位男子顿时大发雷霆：“我坐在这儿招谁惹谁了，你为啥往我腿上撞？这里放一排椅子不就是让患者坐的吗？”还没等护士说什么，中年男子的夫人也气势汹汹地质问：“这么宽的走廊你凭什么往他腿上撞？”说着一把扯下了护士的胸卡，“找你们院长去！”女的一手紧攥着护士的胸卡，一手轻轻抚摸丈夫的腿：“撞坏了吧？”中年男子双手抱膝做痛苦状。被抢走胸卡的护士自知理亏，轻声说：“对不起，我不是故意的，快看看撞坏了没有？”中年男子既没查验伤口，也没有原谅她的意思，夫人仍然捏着胸卡怒目而视。面对中年男女的蛮横和护士的窘境，一个戴眼镜的围观者说：“你把她的名字记下，该咋处理咋处理。她没有胸卡怎么上岗工作？”眼镜这么一说引来了那个女人更大的不满：“把胸卡给她？撞人就白撞了？你是干啥吃的？用不着你多管闲事，神经病！”夫人一口气喷出了3个问号、1个惊叹号，眼镜讨了个没趣转身走了，护士也尴尬地走开了。此时中年男子撸起裤腿，膝盖处安然无恙。如果这事发生在另一个人身上，护士说声“对不起”，那人说句“没事”，该有多好。这对中年夫妇对一件本无大碍的事为什么如此不依不饶呢？

有些人就是这样，无理争三分得理不让人，还小肚鸡肠。相反，有些人真理在握，不吭不响，得理也让三分，显得绰约柔顺，君子风度。前者，往往是生活中的不安定因素，后者则具有一种天然的向心力，一个活得叽叽喳喳，一个活得自然潇洒。有理，没理，饶人不饶人，一般都在是非场上、论辩之中。假如是重大的或重要的是非问题，自然应当不失原则地论个青红皂白甚至为追求真理而献身，也值得。但日常生活中，也包括工作中，往往为一些非原则问题，小小不然的皮毛问题争得不亦乐乎，非得说上点儿，谁也不肯甘拜下风，说下句儿，说着论着就较起真来，以至于非得决一雌雄才算罢休，结果严重的大打出手，或者闹个不欢而散，鸡飞狗跳影响团结。

如果下属也如上面故事中的中年夫妇那样一句话使你脸面无光，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你堂堂上司的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是决然不同的。过激的宣泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈尊与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的基层管理者，或者说是一个失败的基层管理者。因为这样的话，对方也不会真心实意为部门工作，别忘了，毕竟你的宗旨是利用员工为部门出力。

另外，在对方火冒三丈时，你也不妨暂时进行“冷却”处理，这也是容人的一种方法。中国有许多古训，如“得饶人处且饶人”、“严于律己，宽以待人”等，都是指站在他人的立场，设身处地为他人着想。现在，尽管社会变迁，时代不同了，这些至理名言仍然有其应有的价值。

积极应对难缠的员工

每个基层管理者都会遇到难缠的员工，但不可能把他们每个人都推出去。你必须面对他们，学会与他们交往，处理好与不同性格的人的关系，这样，工作和管理起来才会更加得心应手。

应对喜欢唠叨的员工，不要轻易表态。最常见的人无论大事小事都喜欢向基层管理者请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种员工往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。跟这样的人交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

应对喜欢争强好胜的员工，要尽量给予满足。有的人喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。遇到这样的人，不必动怒。自以为是的人到处都有，你遇见了，很正常。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他，是在以权欺人。认真分析他这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得怀才不遇才这样的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了，也让他体会到做成功一件事情的艰辛。

应对以自我为中心的员工要公平。有的人总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。有这样的人在手下，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

应对自尊心强的人多理解。还有的人自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是基层管理者的评价。有时候哪怕是基层管理者的一句玩笑，都会让他觉得基层管理者对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。遇到这样的人，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。

要尊重敏感的人的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的人心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别人的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。

应对喜欢非议领导的员工要刚柔相济。几乎所有的企业都有一种人，喜欢挑基层管理者的毛病，议论基层管理者的是非。这种人常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，而有的还像是很忠诚地为你着想。和这样的人相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，可以抓住适当的机会反击一下，让他有自知之明，收敛一些。

应对拿他毫无办法的下属尽量利用。令基层管理者最感头痛的莫过于那些工作散漫、态度恶劣，但却拿他毫无办法的下属了。通常，这类下属若非与最高阶层关系甚密，便是在外拥有靠山，使得基层管理者轻易不敢得罪于他。正因这类下属有其利用价值，与其与他们做正面抗衡，不如采取宽容态度，设法利用他们。利用对方的最好办法就是先主动地讨好他们，使他们对你无计可施，然后从他们身上挖尽好处。

日本著名的制片家和田勉先生曾就上司如何应付不好应付的员工提出一项建议，他幽默地表示：“对于令人讨厌、不好应付的员工，上司不妨运用讨好的方式，反过来利用他。一旦你施展此种手段，则无论何种类型的员工，往往均不致过分为难于你，甚至可能视你为知己。换句话说，对方此时已毫无抵抗力可言。”事实上，基层管理者可以运用这种战术在那些难以应付的下属身上，这样在管理工作上将会顺畅得多，并可达到利用对方的目的。

应对脾气不好的员工要冷静。特里是一个好工人，但他有时会对同事，甚至对你大发脾气，大喊大叫，虽然他很快就会平静下来，但他的行为却会影响整个部门的工作，人们总是要过一会儿才能恢复到正常的工作中来。你也许对特里说过很多次了，但无济于事。在一个大喊大叫的环境里，人们很难正常工作，特别是当你是别人大喊大叫的对象时。因为一个人被骂了很长时间后，是不可能马上全身心地投入工作的，这种情况通常会持续好几个小时，我们不能容忍这种情形存在。因此，我们提供如下建议供大家参考：在发脾气的人平静下来以后，与其进行一番推心置腹的谈话，指出你可以理解他，但是这种行为在工作时间是被禁止的。如果这个人又发起脾气来，可以让他离开房间，直到其平静下来为止；让他明白，如果再犯这样的错误，就会受到纪律处分。

积极关注爱抱怨的员工。你了解你的员工，其中一些人总是抱怨。他们对室内的温度不满，对分派给他们的工作不满，甚至对你告诉他们的每件事都不满。你一次又一次重复的听着内容相同的抱怨。每家企业都会有这种人，他们以发泄不满为乐。当然，他们有时抱怨得也很合理，因此你不能对所有的抱怨都一概不理。你必须要听，当然也许这既费时间又让人生厌。减少抱怨的一种办法就是注意那些常抱怨的人。抱怨的原因通常是抱怨者有想成为人们注意的中心的愿望，通过与他们交谈，询问他们的意见并对他们做得好的工作加以赞赏，你就会满足他们要被人注意的愿望，从而减少他们抱怨的理由。

学会授权

基层管理者的工作十分繁忙，可以说“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。而与此同时，部下员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，整个企业工作效率日渐低下。企业主管们有没有考虑过，当自己忙得不可开交的时候，恰恰是做了许多本该由下属去做的事？专家提出，主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。因此，学会授权摆在了众多基层管理者面前

基层管理工作是千头万绪的，即使你有天大的本事，光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同岗位，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是管理者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而是职务的孪生兄弟，职权相应是搞好工作的必需。

基层管理者不可能亲自做每一件事情，所以你必须学会委派。委派就是把部门的工作委托给员工，以便谋取下属的支持并完成所在部门的任务。委派是最基本和最重要的职员管理技能。懂得委派，员工做主管的工作，不懂得委派，主管做职员的工作。虽然委派的时间、空间和对象会发生变化，但是有一条我们需要牢记：委派只是工具，而不是目的。委派和工作分配并不是一回事。二者有两点重要区别：委派是有明确目标的、时间封闭的契约行为。在任务完成的日期和阶段成果上，上级和委派对象必须达成共识，达成一种协议。虽然这种协议一般是口头上的，但是上级可以据此定期地检查工作进展情况，以确保工作按时完成；委派的只是实际任务，而不是责任。在委派中，上级之所以要进行监督和控制，不仅仅是为了准时和效率起见，更重要的是因为委派对象正在做的工作的最终责任是由上级来承担的。因此，成功完成这项工作的责任依然保留在部门经理的肩上。管理界常说，您可以委派工作，但是不能委派责任，就是这个道理。

基层管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道：管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。有经验的管理者会认真地研究向员工授权的方式与授权的范围。员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。但是，员工得到更多的授权并不等同于没有约束的权力下放，不加区分的权力下放是一种效率低下、适得其反的授权。在授权之前，管理者要认真地思考与研究。有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。一些领导者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。

有的基层管理者认为：要想教会一个人正确地做一件事情需要耗费太多的时间，还不如我自己一个人完成这件事呢。从某种意义上来说，这句话自有它的道理。现在，人们的工作节奏越来越快，我们倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。我们为管理者提供6个有效授权的窍门：

一是寻找可以授权的任务。如果你发现有的任务与工作不能向员工授权，需要反问自己：为什么不能授权？二是要熟悉你要授权的员工的背景、技术水平、资格、文凭及工作能力。三是授权后，当员工需要支持与帮助时，你能够及时出现，为员工解疑答问，提供必要的帮助（尤其在员工开始接收授权之时）。如果在授权后，需要员工独立作出决定，你要让授权的员工知道他拥有这种决策权。出现问题时，如果你不在场，安排其他人代替你帮助员工。四是与授权的员工沟通时要传达明确的信息。我们如何传达明白无误的信息呢？我们需要把不同的有效方式结合在一起，向员工传达我们的建议与指示。在检查员工是否理解管理者的指示与建议时，要善于积极耐心地倾听。五是要检查授权员工的工作进度，或者制定工作进度检查表，随时监督工作的进程。六是及时向员工反馈意见，在必要的时候纠正员工工作中的偏差，或者支持员工坚持不懈地完成工作。

管理者都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：

第一，要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处，那他就有可能由于担心员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。员工缺乏工作上的勇气，其做事的成功率就不会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。

第二，不仅交工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授予员工，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干的干净利落。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授予承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即员工对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，员工会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。

第三，不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。

第四，对员工不应放任自流，要给予适当的指导。身为一个领导者，绝不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了员工，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，那么员工的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就该着手帮其修正。如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，员工的信心才会更加坚定。