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第六章 柔之胜刚的管理措施（第2页）

老子说：“鱼的生存离不开水。”我们都知道，鱼儿离水必亡。同样，企业无论生存还是发展，都不要脱离自己最适应、最擅长的领域。“柔和”就是温和而不强烈。就像打太极拳一样，用看似温和的招数去迎战对手，外表柔和，不咄咄逼人，而内核却是刚柔相济，抗压性极强的。对于刚走过创业期的企业而言，企业家应开始做“减法”，将精力从不擅长的领域收回，发现自己的核心竞争力。

2200多年前，数学家阿基米得对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于人生而言，支点是什么?就是要找到自己最重要的才能，充分发挥自己的长处，这样才能将自己的成功撬起来。

当一个企业完成原始积累，进行快速扩张以后，它面临的风险主要来自竞争对手的打压与排挤，这是其一。其二，由于企业自身成本的提高与人员、资源、能力的局限性，企业不可能处处“开花”，任何一项业务都做到业内数一数二是不现实的。这时盲目地进行所谓的多元化经营就会显得捉襟见肘、力不从心。虽然想的是“不要将鸡蛋放在同一个篮子里”，但因为形不成优势，每一项业务在竞争者的打压和排挤下，都有可能举步维坚，风险与危机自然就不请自到了。这样的经营方式无疑就像竹子一样，还没有充实就疯长。结果，长得快，里面却是中空的，抗不了大风险。

对许多刚刚走过创业期的企业而言，面对企业内外无法避免的两种风险，最好的应对之道就是根据企业发展的实际情况进行策略调整，从什么赚钱就做什么的多品种、小批量、低水平的“多元化”竞争中解放出来，找准突破口，选择行业与专业定位，走专业化经营的道路；围绕着企业如何扩大规模，如何发挥资源的集中优势，实现在品种上、价格上、成本上、服务上胜于对手的竞争优势，使企业在某一个行业或者某一个细分市场上占据绝对优势。此时企业往往需要做减法，剥离利润较低、发展过慢或者企业不占优势的业务，专心致志地从事主营业务，将其做大、做强、做精，形成局部优势，从而确立企业的核心竞争力。当企业在某一个局部形成“爆发点”，所有能量得到精准释放，企业的赢利水平将大幅提升，企业也将会在获利性增长中逐步扩大规模。

美的集团董事局主席何享健曾表示：“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。”

何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。何享健说：“美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多。二来美的暂时还不具备搞多元化的能力。从20世纪90年代以来，关的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。”

何享健说：“早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”“中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”

看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方“神鹿”依然以稳健的步伐向前奔跑。

核心竞争力于企业，犹如心脏于人，非常重要，是决定企业生死的关键。一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，企业也是如此。企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。

厦门森迪尔康体休闲设备有限公司是一家专业生产实木浴室柜、实木橱柜门和木制浴桶、桑拿泳池设备的民营公司。经过7年多的持续发展，公司已拥有一支高素质的集设计、生产、销售、服务为一体的专业队伍，产品畅销国内外，公司创立的“萨比娜”、“SABINA”品牌在全国卫橱市场形成良好口碑，被评为“福建浴柜市场优秀品牌”、“福建浴柜出口名牌产品”及“中国绿色环保产品”等称号。

森迪尔公司对产品质量的要求非常苛刻，不断引进先进的质量检测设备和完善高标准的质量管理系统。努力做到“实木加工工艺精湛、产品质量至臻至美、产品服务细致贴心”。公司全体人员对“实木材质的选择、设计、加工、喷漆”等各个环节严格要求，且有自己独特的“绝活”，努力成为“中国实木材质处理专家”。在卫橱市场上，“萨比娜SABINA”就是高档卫橱家私的代名词。

“只在自己擅长的领域里开发新产品”，这是总经理游锋先生经营企业的一个准则。1999年，游锋先生在洗澡时突发灵感——“如果能让每个人都能泡在天然的木制浴桶一定是非常惬意的享受”，于是毅然决定开发环保、高档的儿童浴盆和木制浴桶。由于这个产品当时在大陆非常罕见，加之娴熟的制桶技艺和流畅自然的制作风格，产品很快打开市场，并在全国掀起一股享受自然沐浴的复古木桶浴风潮，也得到最为挑剔的日本用户的赞赏。在实木领域，做盆做桶的难度是最高的，攻克了这个高度，登上其他山头相对容易得多。2002年，公司开始开发高档实木浴室柜，又一举成功，经销商网络遍布全国，并为一些国内大品牌OEM生产，产品挺入欧美市场，国内外订单纷至沓来。今年，公司根据厦门橱柜出口风起云涌、实木橱柜门紧缺的市场状况，投资研发实木橱柜门，产品刚推上市场就受到业界的极力推崇。游锋先生说：“我们的长处就在于对实木材质的处理，几年来我们的新产品虽说是层出不穷，但都是与实木处理相关的。‘我们只做实木材质的产品’——这就是我们企业的核心竞争力。”

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。是故，专注经营能让原本弱小的新生企业站稳脚跟，让原本不是十分强大的企业突破“瓶颈”，稳步发展。

核心业务是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。

3．乘法求量，快速复制

【原文】

万物并作。

【译文】

万物都一齐蓬勃生长。

【评析】

对于任何一家企业而言，其发展都应该有“万物都一齐蓬勃生长”的冲劲。这里的“柔道”就是“乘法求量、快速复制、保证质量”。企业的发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是要以赢利为其最终目的的。因为发展需要极大的支撑成本，如果没有充分认识企业的生存现实，没有策略、没有目的地进行盲目扩张，那么将会导致赢利预期落空，现金流断裂，最好的结果无非就是“各领风骚三五年”，最终逃不过因“窒息”而死亡的命运。

商业的本质就是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，发不出工资给员工是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。如果没有利润的支撑，一切美好的设想都只能算是天方夜谭。因此，经营一个企业的出发点和落脚点就是赢利，只有赢利才能保障企业的长远和持续发展，企业运营的最终目的是制造企业赖以生存的血液——利润。如果企业不在战略和具体执行中找到适合企业的赢利模式，那么再宏伟的战略最终都可能是一句空话，甚至成为企业巨大的成本，给企业带来巨大的风险。实践证明，很多企业大厦就是被这种包含着巨大风险的战略压塌的。从这一角度来说，企业实现快速扩张的策略可以借用乘法的思路，通过对已被企业证明为成功、有效的赢利模式的快速复制，实现量的突破，获取规模效应。

追求在全球产业分工中获得更高的利润，这是全球经济一体化环境中每个国家和企业的梦想。事实上，现在的商业资源的物质差异已经很微弱，而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造不同的赢利模式。取决未来战场上胜负的不是企业的商业资源有多么不同，而是企业的赢利模式是否具有独特性。没有一流的资源但是有一流的赢利模式依然可以创造奇迹。

其中，连锁经营就是一种很好的赢利模式。永和豆浆是来自宝岛台湾的餐饮连锁企业。自1985年注册商标以来，就一直秉承：“以顾客满意为中心”的经营服务理念，提出经营健康速食新风味的产品决策，将“永远的朋友、和乐的家庭”做为公司的服务宗旨。凭借精良的技术及对健康品质的坚持，迅速使永和豆浆餐饮连锁店成为二岸三地中式早餐及中式餐连锁的知名品牌。遍布包括港、澳、台地区的50多个大中城市。并且积极拓展国际市场，参与到国际竞争的舞台上，使永和豆浆的网络覆盖到了全世界，其商品及连锁店行销到亚洲（台、港、新、马、菲等）、北美洲、南美洲等20余国和地区，力求让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。公司在拓展国际市场的同时，也意识到了大陆市场发展的潜力，故特于90年代在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店，确立以中国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。21世纪的弘奇食品将深入世界各地，在祖国大陆将采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营know-how、实战经验丰富的经营辅导团队。目前，仅麾下的永和豆浆连锁店就已发展到了100多家，对于加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而言，无疑是你赢、我赢、他赢的“多赢”形式，让每位加入永和豆浆体系的朋友都不只是停留在片刻的热血沸腾上而是真正的帮助其获致创业的成功，登上事业的颠峰。

在未来三年，永和豆浆店面总数有望达到500家。从创业初期仅为300万元的经营收入，到如今超过6个亿的经营业绩，遍及大江南北的永和豆浆，正引领中式快餐闯世界。

对于如何成功的进行连锁经营，永和豆浆的管理者们有着深刻的体味和清醒的思考，一个好的连锁业态并不一定就能够保证就会做成功！连锁加盟模式成功的关键，在于先建直营店，再以加盟形式铺开；在于既能连起来，又能锁得住；在于产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；在于品牌，品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机；在于产品贴近市场，实现本土化，可有效增强连锁企业活力。

赢利模式说到底就是一种对资源的认识和使用模式的设计过程。不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，但是只要将资源的使用模式进行独创性的设计，使其扬长避短，成为一种有效的赢利模式，企业就有了扩张的基础。

从商业的最终目的来说，能赢利的模式就是有效的模式。虽然不同企业的赢利模式是基于不同的价值之上的，但只要找准这些价值，并呈矢量进行资源匹配，以使企业达到赢利目的，这一模式就是可以复制的。事实上，这一匹配过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化，成为基于企业核心能力的赢利模式。

今天，在任何一个产业中，竞争都趋于白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，采用哪一种赢利模式，企业获取获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出?如何才能启动和保持获利性增长?

企业管理者应清醒地认识到，流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造企业的未来。企业要想发展壮大，必须去寻找“蓝海”，开辟“蓝海”这一蕴涵庞大需求的新市场空间。由于“蓝海”的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它，使企业启动和保持获利性增长。这就是最高境界的柔道。

在我们的视野中，不仅已经有了华为、中集、联想、海尔——正在以“柔道”做大、做强，而且还有一大批规模还不如它们的企业同样在以坚定的意志向着这一目标而不懈地努力着。只要有这样一批企业，一批企业家，我们一定可以期待中国版的戴尔、可口可乐、麦当劳、肯德基将会出现在世人面前。

如果企业在某一个领域取得了突破，成为这个领域的专业公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服务等良性发展的体系，那么这个企业就要开始做乘法，快速复制赢利模式，实现规模扩张。因为这时候面对的对手，可能是一些有实力的投资机构与集团或跨国公司等。没有一定的规模，就没有成本优势；没有一定的规模，就没有足够的位置留住人才；没有一定的规模，不能有效发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以，做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。

4．管理者要有决断力

【原文】

是以圣人去甚，去奢，去泰。

【译文】