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第六章 柔之胜刚的管理措施（第5页）

为人处世应当知己知彼，对他人和自己都应有客观的、实在的了解与认识。能够了解与认识他人，知道他人的人，也就是能够客观全面地去看待他人的人，才是有智慧的人。可怎样才算了解与认识别人呢?认识一个人后，过了几个月甚至几年还能叫得出他的名字，这样的人我们都佩服，可这并不是真正的“知人”，只能说明这个人的记忆力好。我们所说的“知人”，真正应当是了解人的内心，认识和把握了他人的性格特点、思维方式等。管理者的工作主要是与人打交道，是在平衡各种人的利益与关系，因此，有智慧的领导必须要了解与他打交道的人，了解他的长处和短处，了解他的所思所想，这样在工作中才能减少差错。这就是管理协调中的沟通。只有做到了有效的沟通，才能为实现协调的阴阳平衡。

美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。

1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2．3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的!”

麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。

麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”

有人说：一个人成功的因素75％靠沟通，25％靠天才和能力。企业管理者的协调管理也是如此。从企业内部环境看，现在，人们越来越多地强调建立学习型的组织、团队合作精神等要素，这就是说有效的企业内部沟通交流是成功的关键。从企业外部环境看，为了实现企业之间的竞合与互补、营销传播，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；企业公关——处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系——也需要熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。

应该说，能够成为管理者的人几乎都是能人，否则，他也不可能做管理者。既是能人，往往就会有一种优越感，觉得自己比下属高一个层次，也就会跟他们无话可谈、不重视他们的意见或建议了。这样的能人只能说是在某一个方面能，确实不是一个完整的能人。成功的管理者首先是一个智慧者，能清醒地认识自己的定位，也都是能够把握梯子方向的人，并不是在所有的方面都最“强”，但一定是在所有的方面都最“会”。汉高祖刘邦曾言：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。

中国古代有种说法：五味沟通之谓“和”，五音沟通之谓“谐”。有了和谐，才有了一切。要想达到和谐的境界，就离不开沟通。沟通是什么?其本意就是指开沟而使两水相通，后来引申到人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间，甚至国与国之间的交流来往。企业的和谐发展是一项系统工程，必须从个人和基层抓起。一个比较完美的企业管理者往往习惯用80％左右的时间与他人沟通，剩下20％左右的时间用于分析问题和处理相关事务、构想未来。通过广泛的沟通，他们使每一个员工都成为公司事务的全面参与者，都成为公司最能赚钱的员工。

应该说，沟通是促进整个组织团结协调的一个法宝。很多企业凝聚力不够强，组织涣散，人心不稳，原因在哪里?就在于内部缺乏有效的沟通，员工之间互相猜疑，误会丛生，这自然影响团队的整体力量的发挥，影响企业各项工作的开展。所以，企业的主要领导应带头沟通，重点沟通，基层领导应形成沟通的常态化，要积极营造沟通的氛围。

还应该说，沟通是实施科学管理的有效方法。在管理工作中，良好的沟通可以集思广益，群策群力，避免战略决策上的失误。联想CEO柳传志就非常很注重企业决策前的有效沟通，被称为“热嘴皮子”，他总是通过高层成员及专家的反复调研论证来进行决策，从而有效避免了企业决策的盲目性。从管理者与被管理者看，沟通可以拉近他们之间的距离，创造一种让团队成员在需要时可以畅所欲言的环境，激励团队成员不断增强主人翁意识和责任意识，从而使管理的各项目标得以顺利地实现。

当然，做到这样不是一件容易的事情。实现更好地沟通，需要管理者付出信任和尊重，它只有在双方平等的条件下才有可能实现——坦诚相见，才能找到共识。就渠道来说，沟通可以有多种，正式的、非正式的，信息沟通、情感沟通、决策沟通、民主沟通。但沟通的关键是如何用对方可以接受的方式来进行，不是管理者认为好的就好。针对不同的人，要采取不同的沟通方式，才能保证沟通的有效性。你可以将沟通形成一种制度规范，如会议制度、座谈制度等，明确沟通的内容、时间、场合，增强沟通的目的性和主动性。你也可以通过调研、谈心、通报等形式，广泛征求员工的意见建议，达到统一思想、推进工作、实现和谐的目的。你还可以发挥团队的积极作用，以企业文化的方式，多搞一些文艺演出、演讲会、节日聚会等健康向上的活动，敞开管理者与普通员工之间的沟通渠道，让大家的智慧自觉地流进来。这其中，你不能忽视非语言的沟通。有调查显示，沟通中的33％是来自语言沟通，而67％是依靠非语言沟通。“不言之教”是老子一贯的管理思想。“教”是教化、引导。从某种意义上说，管理的实质就是引导，是要将员工的思想、行为引导到企业所期望的轨道上来，引导到实现企业的目标上来。老子特别强调“身教”的作用。所以，管理者要在不断提高沟通的艺术和技巧，提高沟通的意识和沟通能力的基础上，通过自身的修炼，身先士卒，给员工做出榜样。这是最好的沟通。

8．刚硬的制度比不上柔软的爱心

【原文】

天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。

【译文】

世间任何东西没有比水更柔弱的，而冲击坚强的物质却没有什么能胜过水，因为没有什么能够代替它。弱可胜过强，柔可胜过刚，天下没有人不知道这个道理，但是没有人能实行。

【评析】

矛盾的对立是普遍存在的。在刚柔、强弱、雄雌等矛盾对立中，老子一直强调的是贵柔、处弱、守雌这样的观点。贵柔守弱是老子从“反者道之动”这一理念所必然派生出来的思想倾向，并且老子还将处柔守弱作为道、作为“自然无为”的主要内容。在老子思想体系中，处柔守弱占据着极为重要的地位。

天下最柔软的东西，往往能驾驭天下最坚硬的东西。所谓“滴水穿石”即为此意。虽然表面上看来，水绵软无力，柔弱卑下，却有任何力量都不能抵挡的力量——它能穿透山石，淹没田舍……可以说。不管多么坚强的东西，都无法阻止它、战胜不了它。但是，老子所说的柔弱，并不是通常人们所说的软弱无力，而是柔中带刚，弱中有强，无比坚韧。因此，懂得道的人就像水一样，心甘隋愿地处于卑下柔弱的地位，实行“无为而治”，却能够得治，这样反而能够保持高高在上的地位，具有坚强的力量。

古代兵家也深谙此道。《孙子兵法》主张在一切竞争性行为中，以水克火，以柔克刚是最为有力的：“兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。”大意是说，一切竞争性的行为就像流水一样，没有固定的模式，战争也没有一成不变的打法。什么叫用兵如神?只要能采取灵活多变的手段而取得胜利的，就算用兵如神。在竞争策略的选择上，《道德经》和《孙子兵法》都继承了《易经》的智慧，都主张以柔克刚，避免正面冲突，奇兵制胜——即以阴柔之法平衡属于阳刚的事物。

这种策略在企业管理中也是非常有效的。管理的对象是人，而人的性格千差万别。作为管理者，当你面对一群问题员工，或者业务来往关系中一些死搅蛮缠的客户，该如何处理呢?你会于他硬碰硬地对抗吗?这样的结果未必如愿。但如果采用“以柔克刚”的方法，结果就大不一样了。任何一个员工，如果有了不合作态度，都决不是无缘无故的，或者是因为待遇太低，或者是工作量分配不公，也有可能是对公司的某项政策有所误解。一个懂得道的管理者总是善于发挥以柔克刚的技能，创造平和的环境，与之进行沟通，了解其中的真正原因，然后再有的放矢，采取有效措施，决不会无视这种行为，更不会用权力或制度去压制对方臣服。不问青红皂白地就责骂、处分、辞退，其实这是最下策，不是智者所为。对一个掌握着大权的管理者来说，解聘一个员工是轻而易举的事情，企业招进一个员工也不是什么难事，可是要找到一个适合的员工就比较困难了；再说，企业培育一个员工也是花费了很多财力、物力、人力的，怎么能说解雇就解雇了呢?难道企业就没有损失吗?还有就是动辄处罚、辞退，人心如何能归笼?如何能提高向心力、战斗力?失去了人心，是企业最大的损失。

惠普公司创建于1939年，有雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中位列前茅。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

作为世界级大公司，惠普对员工有着极强的团队凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少感到压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅。

惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。这一宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。

惠普公司的目标总是一再修订，又重新印发给每位员工，上面每次都要重申公司的宗旨：“组织的成就，是每位同仁共同努力的结果。”目标还强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分所说：“惠普不应采用严格的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

因此，比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素，而这可以说是惠普公司持续高效的奠基石。

惠普的成功相当程度上得益于它恒久的团队精神和文化。惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，并且让员工感受到这种信任。实验室备品库是存放电气和机械零件的地方，它实行开放政策，就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，只要他们摆弄这些玩意儿，就能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个团队的一部分，而这个团队整体就是惠普。

惠普公司采用的雇用制是充满人情味的东方式的典型做法，与欧美企业形成了鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工同甘共苦。

惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用。早在20世纪40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在当时，这可是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普公司的勇气又在1970年的经济衰退中经受了严峻考验。公司一个人也没辞退，而是全体人员，包括公司领导在内，一律减薪20％，每人的工作时间也减少20％。结果，惠普保持了全员就业，顺利熬过了衰退期，为以后的高效发展奠定了最坚实的基础。

实践证明，在管理中，阴阳刚柔二者不可偏废，二者相互制约，使得双方达到适度，防止过度。刚不及而柔过之容易失威，柔不及而刚过之则失众。柔必须与刚相结合，才能做到柔而不弱、柔而不卑、柔而不滑；刚中必须有柔，才能做到刚而不愎、刚而不蛮、刚而不狂。刚硬之后，若能再以柔软来安抚，更能得人心，你何乐而不为?道家刚柔相济的奥妙就在这里。

现在不是很流行太极拳健身吗?为什么一直流行?就是因为太极拳充分体现了刚柔相济之道，做起来有效，对身体有好处。太极是宇宙一元的两面，倡导阳中有阴，阴中有阳，阴阳相互对应、渗透、作用、转化，生生不息。两面相互转化而形成一个过程的整体就是太极。宇宙是太极，自然界是太极，社会是太极，国家、企业等都是一个完整的太极。刚与柔两者是相互对立的，而太极拳却把刚劲与柔劲糅和在整个套路中，一招一式刚中寓柔，柔中寓刚，达到刚柔相济。

在企业管理中，管理者和被管理者相辅相成，对立统一，即造就企业的发展，因而构成一个太极。管理者如果能自觉运用太极原理，科学地分析太极圈中阴阳的容忍、包含、融合、进退现象，既追求管理中赢得利润的目标，又注重人的本能、欲望、自尊和价值观；既实施刚性管理，也注重柔性管理；既通过激励而使员工的积极性得以发挥，也通过铡度的规范，最终就会达到管理者与被管理者和悦相对，圆融致和的境界。