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第六章 管理者如何提升自己的能力（第2页）

贞观二年，唐太宗对右朴射封德彝说：“使国家安定，最根本的问题是选贤任能。近来，我命你推举良才，但一直没有看见你有所推荐。治理国家的任务很繁重，你应为我分忧担劳。你一个人也不举荐，我将来依靠谁做左右手呢?”

封德彝回答说：“臣虽愚昧，哪敢不为陛下尽心呢?但是我一直没有发现谁有奇才异能。”

“以前圣明之君，使用人才就像使用器物一样，都是晋级使用当时的人才。”唐太宗急切地说：“难道我们一定要等到梦见传说，遇见吕尚这样的贤臣，然后才去治理朝政吗?况且哪一个朝代没有贤才?只怕被遗漏而不知道罢了。’’

封德彝被说得满面羞愧，退了下去。

唐太宗说：“圣明之君，使用人才就如同器物一样。”太宗言下之意是什么?是人才如同器物，各有其优劣点。用人如用器物，只用长处不用短处。

对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。

管理者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该尽其用。这是最起码的用人原则。

在现实生活中没有缺点的人是不存在的。所以，管理者过于苛刻地要求别人，任何人也永远不可能使你满意，你也就可能和所有的人都合不拢。这样，既会伤害别人，也将使自己和周围的同事处不好关系，这是一大问题。

一个曾受到大家诽谤，别人都认为是不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，其实这个人很有才华。这时候，你就应该大胆的将这位下属提升起来。

对于曾经犯下错误的下属，管理者要用辨证的观点去看待问题，发现这位下属的可贵之处，经过一段时间的培养，把他提升到一个新的岗位上来。

对于一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取人，而应该考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔出来。

对人求全责备，还与不善于观人之长有很大关系。有的人看问题不全面，观人唯观其短，不观其长，或者是善观人短，不善观人长。这就可能只见树木，不见森林，只知其一，不知其二。

做到以上这些，才能使你的管理工作顺利开展，你的管理者威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子，正确有效地提拔下属，能很好地证明一位作为选拔者的管理者所具有的用人素质。

纵观历史，许多政治家和思想家，都明白此理，因此总是知人其短、观人其长的。

明太祖朱元璋在白虎殿论治时，讲了三种人可称为“忠贤之士”，除了“上等之贤”比较“全面”，其“中等之贤”标准是：“博习古人之言，深知已成之事，其心虽忠于辅国，而胸中无机变之才，是古非今，胶柱鼓瑟，而强人君以难行之事。然观其本情忠鲠，亦可谓端人正士矣。屡遭斥辱，其志不怠，此亦忠于为国”，这里面，就包含有不少缺点、弱点。而“下等之贤”毛病就更多了，这些人虽然饱读经书，但是拘谨于古人的做法，不了解时事之变迁，每次上朝，都高谈阔论，自以为是在进谏，却连什么应该在先，什么应该在后，什么可行，什么不可行都不知道。

让他们谋划事情，他们自以为应当实行的却并不切合于实际情况。皇帝听从他们的建议，他们就自以为是；不听他们的建议，就说皇上不纳谏。这种人既无利于国家，还白白使皇上背上了拒谏的名声。其实这种人心地里并没有其他的想法，只是不明白时事的变迁更换而已。你看，连这样不明不智的人，朱元璋仍能称之为“贤才”，也要任用，盖因为看到了他们“亦忠于国”“心亦无他”，这也算是可取之处。

如果下属能从管理者用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的管理者地位才能更稳固。

【管理圣经】

任何一个人的任何一点成就，都是从勤学、勤思、勤问中得来的。

4．让下属把不愿意变为愿意

为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设法把它们做好。

有一位著名的田径教练，每当逮住运动员便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。

人的性情不同、志趣不同，对待眼前的事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管理别人。管理者在用人的时候就要考虑根据每个人的不同特点，再安排他适合的工作，但是事实上每个管理者都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种现实情况下，如何要求并教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。

对于下属无条件的服从，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓“洗脑”不外乎只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒，照单全收。

人们不愿意做的通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵。在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果作为上级和旁观者的管理者认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做。一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

在企业上班的人员，也同样是由一种命令系统所组成的。

例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。

如此分析，并非意指要将新进公司的员工以军队方式加以训练。而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守唯一一条不成文的规定。

例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进人公司1年之内，必须身着蓝色制服。”如此一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。

要让员工知道，“硬着头皮、咬着牙”把从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比做好自己擅长的事情有大得多的收获。

为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设去把它们做好。每个人都要主动去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应自己。

企业里许多的问题发生皆源于此。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿拖拉，敷衍了事。无论哪一种情况都会给工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，管理者要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他、观察他、甚至有时候帮助他。让他知道这件事是非做不可的，做得好对工作和他自身都是有益的。

但是管理者也必须明白，如果在某个位置上的人对他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。

其实管理者每天要处理很多的事情，几乎所有需要处理的事都是难事，都是下属们不能处理或者很难处理的事，这些难事对管理者来说也未必容易。但是因为你是管理者，你就必须硬着头皮去做，以身作则。俗话说得好有什么样的管理者就有什么样的兵。

我们一般总愿意去做自己最为熟悉的事，而不愿为自己不熟悉或为使自己不愉快的事去冒险。但作为管理者，你必须去做某些你不愿去做的事。

【管理圣经】

管理者是教师，能不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。

5．不要用钱来征服下属

高工资表面上看起来是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。金钱犹如吗啡，兴奋快，消失也快。

现实生活中，员工与管理者倾向于注重物质的报酬，因为物质报酬比较容易定性、衡量和在不同个人、工种和组织之间的比较。相反，非物质报酬难以进行清晰的定义、讨论、比较或谈判的。