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第2章 共同愿景 伟大的凝结核（第2页）

日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。

日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19％增长到26％。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。

其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。

再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。

在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划（2003—2005年度），致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。

日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。

成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

在商业领域中，企业的饿领导者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员领导者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。

领导，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。

如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。

企业领导者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。

对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代领导者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定领导者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

一般而言，团队远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，即团队前进的方向、团队的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力，是团队最终希望实现的美好前景。在未来的5～10年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型的团队?在团队决定进入的业务领域究竟要占领什么样的市场位置?团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的远景规划。明确的团队远景规划是制定战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么团队战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。

可见，具有上述内涵的团队远景规划概念是非同一般的，这可以从其特征中具体体现出来。

特征一：孕育了无限的创造力。一个好的远景规划的重要特征就是它孕育了无限的创造力。由于远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，这就产生了对团队全体成员的长久激励。如果团队全体成员真正把这一远景规划当作自己努力的方向，那么，此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。

特征二：激发强大的动力。有这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。好的远景规划可以产生强大的动力，驱动团队的全体成员产生追求团队远景规划的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司的远景规划就是要永远做软饮料的世界第一，这一远景规划对可口可乐公司的员I的确产生了巨大的驱动力，因而在他们身上体现出了他们要比百事可乐更高的巨大愿望和勇气。

特征三：创造未来的机会和驱动力。在西方的管理论著中，许多杰出的团队大多具有一个特点，就是强调团队远景规划的重要性，因为只有借助远景规划，才能有效地培育与鼓舞团队内部所有人，激发个人潜能，激励团队成员竭尽所能，增加团队生产力，使团队力量极大化发挥。而且远景规划本身就给团队一个长远的经得起推敲的未来，正是它的这种未来特性阻止了团队舍本逐末的倾向，从而确保团队面向未来，为团队提供未来发展的机会。

此外，对于团队远景规划的制定也有三个步骤：

首先就是要对团队进行SWOT分析，所谓SWOT分析即Strength（强）、Weakness（弱）、Opportunity（机会）、Threat（威胁），就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等；然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三五年或是更长时间，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态；最后，当团队的远景规划一旦定位，必须正式告知团队全体成员：“这是我们的远景规划，我们一定要这么做”，以将团队的远景规划推至团队全体成员的心中，以推动他们为实现团队远景规划而全身心奉献。

当然，在制定团队远景规划时，要注意既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且远景规划必须具有激励性和可实现性，唯有这样，才能使团队的远景规划真正孕育无限的创造力，激发团队强大的动力。

一个成功地、优秀的、伟大的领导者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。领导者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。

3．近期目标同样重要

引入案例：马拉松冠军的故事

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本出人意外地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。

山田本一的回答，简短到只有一句话：“用智慧战胜对手。”参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠五里雾中。1986年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。

面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：“用智慧战胜对手。”运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。

1996年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开绐后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。

整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在42公里外的终点线上，结果跑到十几公里就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。

所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。

成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要“在几年内翻一番”，或者在某时间使其“市场占有率达到第一。”

隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制定了这样的近期目标，即到2010年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比2005年翻一番。

在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。

另外，近期目标的制定也不是随心所欲的，有效近期目标的制定必须依照下列要求：

第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。

第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。

第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制定出能够提升团队成员士气的目标。