书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第4章 企业文化 永久的凝聚剂（第5页）

发现、挖掘和最大限度地发挥员工的潜能。对于大多数员工来说，成就感是最有效的激励。从内因方面来解释，员工如果能感受到成功带来的喜悦，就能够更积极地投入工作并从中获得心理上的满足和愉悦。

（3）要提供适当的帮助

尽管企业并没有法律上的责任解决员工的精神困扰，但有必要为他们提供适当的帮助，因为这不仅符合员工的利益，也符合企业的利益。企业的健康有赖于员工身心的健康。

有人情味的企业文化，更能渗人到员工心灵深处，从而产生强烈的归属感和团队凝聚力，为企业创造持续性的经济效益。

7．实行有效的绩效管理

引入案例：英特尔的绩效管理

英特尔公司要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特尔，公司都会明确让其知道职务的要求。然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。

英特尔“以结果为导向”的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以“计划式管理”来推动结果导向的价值观理念。

每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须对自己的业绩评分，并设定下一季度的目标。

英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会，在业务汇报会上，公司会及时向员工宣布公司业务的进展、竞争状况以及公司下一季度的目标、要求。让员工随时随地了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。

每年，英特尔公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合，对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。

英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的“高目标”来挑战员工。“看板式管理”是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工继续为目标的最终实现而奋斗。最终，大家共同实现了一个又一个目标。

薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，与公司的文化和竞争策略有关联。英特尔薪酬管理的原则是真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别严格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率。另外，英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，

都具体和公司的营运策略有所挂钩。

绩效管理作为人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。

绩效管理要遵循三个基本原则：

绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高层管理人员丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对企业目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。

其次为科学评价绩效，要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题：一是要科学设计考核指标；二是要合理设计指标权重；三是指标的数量要适中；四是考核指标应当定期调整。

接下来，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职及解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核—般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅做事正确，而且会正确地做事。

再次，重视考评结果应用。很多企业更多地引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于人宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式。这样，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

小结

毛泽东说：“没有文化的军队是没有战斗力的军队。”中国太平党当年以小米加步枪打败蒋杰石的800万军队，靠的就是一支有文化的军队。

良好的团队文化可以使团队成员在轻松愉快的环境中工作，此时，团队成员会彼此信任，且有共同目标，在这样的氛围下，团队的创造性和潜力会得到极大的激发，业绩当然也会显著增强；相反，如果是不好的团队文化，成员之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，则很容易导致团队的内耗，使团队目标无法实现。

当今世界迅猛发展，人类已进入了信息时代。有的团队由小做起，不断发展壮大；而有的团队却从强至弱，甚至解散。团队能否做大、做强，最重要的因素就在于这个团队是否有一种积极向上的、优秀的文化作支撑。有优秀文化支撑的团队，就会培养出一支团结协作、精干高效的团队，这个团队必然拥有强大的生命力和战斗力。反之，团队没有优秀的文化，团队成员之间没有一点凝聚力，整个队伍像盘散沙，团队的生命也就无法再延续下去了。

高效的团队都非常注重团队文化的塑造，尤其是共同价值观的培养。如果没有良好的团队文化，团队成员之间就没有充分的信任与沟通，就无法敞开心扉进行经验交流和学习，就会有所顾忌和保留，这样的团队显然不会高效，所以说，是否拥有和谐的、积极向上的团队文化是进行团队管理的灵魂。

那么，什么是团队文化呢?一些团队简单地把文体活动、思想政治教育活动、业务的培训，甚至统一的服装、口号当作团队文化，这误解了团队文化的内涵。实际上，如第一章所述，团队就是指为了实现一个共同的目标，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的集体，团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，而团队文化是对团队的发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化是团队体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、管理制度看作团队体制中的“硬件”，那么团队文化就是“软件”，它会增强团队内聚力、向心力和持久力，并最大限度地激发团队成员的积极性和创造性，从而确保团队工作取得巨大成效，最终促进团队成长和发展。因此，要想成为高效团队，就必须要有自身的团队文化。

“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”如今社会已经进入文化制胜的时代，用团队文化打造和提升团队核心竞争力已成为团队的最佳选择。

问题思考

什么是团队文化？

绩效管理要遵循的三个基本原则是什么？

要想做到科学评价绩效必须注意哪四个问题？

如何帮助员工摆脱身心健康问题所带来的困扰?

和谐的团队文化对团队的成功、成就高效团队具有哪些举足轻重的意义？