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第六章 以人为本争人才比争什么都重要（第2页）

第一，以力服人

目前，有些经营者错误地认为，下属天生具有惰性，厌恶工作，只能采用高压手段，管、卡、压、罚的办法比什么都管用，在实际工作中滥行专制式的管理。实际上是把下属只当作会说话的工具，这与“尊重人，相信人”的现代管理思想相去甚远。这种做法，下属即使服从也是违心的。在科学民主思想日益深入人心的现代社会，尤其难以收到良好的管理效果。

第二，恩威并施

一些现代经营者，为实施更为有效的管理，在对待下属的问题上采取宽严相济、恩威兼施的方法。美国国际航空公司董事长兼总裁卡尔森，就大力主张对下属采用“恩威兼施”的做法：随和而不过于亲密；严格但态度温和；关心而不庇护。恩威俱全，以恩为主，他把员工当作伙伴而不是雇员。

第三，以理服人，以情感人

西方管理学界，特别强调尊重人的尊严，尊重人格，把下属当作提高生产率的最重要财富，因而特别注重感情投资。尼克松说过：“人民是听从道理的，但又为感情所驱动；作为一个领袖必须既以理服人，又要以情动人。”

上述三种“服人”的方式，有着明显的优劣之分。以力服人，难以服心，而且与当今的时代精神相悖，应该彻底摒弃。以理服人，以情感人是反映时代潮流的一种方式，但它的应用范围比较狭窄，只适用于知识丰富、能力强、素质好的少数下属。比较起来，还是恩威并施的方式比较好，它可以成为现代经营者的基本做法。

在现代商业管理中，对待职员也需要用方法笼络住他们的心，如果说这也是老板的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做些贡献。员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的老板一定要拿出笼络之方，关心每一位员工，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行。

“你真的找到最好的医生了?如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”

这是谁在说话?

这是谁在跟什么人说话?

这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。

只要高尔文听到公司哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：

“你真的找到最好的医生了?”

由于他的努力，许多人请不来的专家被他请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。

在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔叫可诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下要紧的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：

“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”

比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到过账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：

“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。

阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”

“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧!好好干。”

网诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。

北宋文学家苏洵在他的《心述》中有这样的话：“为将之道，当先治心”。在商业管理中，我们可以把它变成“用人之道，当先得心”。企业的经营者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。

4．用重金“买”能人

在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投入大的资本。一些企业管理者虽然也渴求人才，但却不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营?其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才“大战”中往往难以吸引真正的“千里马”；即使寻到了称心的“千里马”，不舍得上等的“草料”也还是难以留住他，时间不长，“千里马”就会跳槽而去。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌?就是因为重视“能人”。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元!但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。

也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金“买”来的人才同样是很可靠的。