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第六章 以人为本争人才比争什么都重要（第4页）

伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”

小沃森相信他说的话是对的。

小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。

小沃森在他的回忆中还曾写下这样——句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之—·。”

小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并

不喜欢，但却有真才实学的人。

松下幸之助说过：“为完成一种事业，是要具备各种经营要素才能构成的，但中心还是人与人的问题。”如果没有经营者与员工的协调合作，事业就无法成功，要做到这一点，管理者首先必须具备宽容大度的性格。如果管理者心胸狭窄，遇事斤斤计较，患得患失，必然与人合不来。

性格宽容的管理者，重事业轻小侮，顾大局弃小利，能够与人和睦相处，所以也就能够最广泛地团结下属，同心协力做好工作。用人是管理者的基本职责之一，一个管理者能否在用人方面有所作为，与他的性格是否宽容关系极大。心胸狭窄的管理者，往往对人才过分苛求，即使优秀的人才，到了他的手下，也要吹毛求疵。人都会有缺点，也难免犯错误。气量宽容的管理者，往往能够容忍别人的缺点，对犯了错误的人也能团结共事，而不是一棍子打死。在气量狭窄的人眼里，没有一个令他满意的人才；而在宽宏大度的管理者眼中，下属个个都是人才，只要安置到合适的岗位上，都能发挥所长。用人首先在善于识人，即全面、准确地认识和评价人，而不是带着——副有色眼镜看人。只有具备宽容性格的管理者，才能够较好地做到这一点。管理者的性格是否宽容，对于决策也有很大的影响。心胸宽广则眼界和思维咀宽广，处处从长远和大局出发：心胸狭窄则鼠目寸光，思维往往局限在一时一事的得失上。而且，后一种人常常把精力耗费在寻隙觅仇、勾心斗角上，对方针政策、战略战术往往缺乏周密的思考。决策不仅依靠管理者自身的智慧，还需要广泛汲收他人的意见和建议。管理者如果气量狭小，对不同的意见便听不进去，相反的意见更是容纳不了，这样往往会导致决策的偏差。一项好的建议，对于宽容的管理者来说，不论建议者是谁都会毫不犹豫地采纳；对于心胸狭窄的管理者来说，往往先看提建议者是什么人，如果是自己一向看不起的人，则对他的建议不屑一顾。中国有句俗话，宰相肚里能撑船。管理者的重任，确实需要有肚量的人才能担当。

宽容须有分寸，不是宽容一切。不能对下属的任何不良行为和过失都采取“好好先生”的态度。那样只能使组织内部邪气直升，纲纪废弛。任何宽容行为都是建立在原则性的基础上的。管理者在考虑对某人某事是否采取宽容的态度时，必须从是否有利与组织生存与发展的根本原则出发。以下五点可供借鉴：

第一，宽容那些性格傲慢但却又突出优点的人。

第二，宽容那些犯了错误但确认错并愿意改正的人。

第二，宽容那些造成失误但确属情有可原的人

第三，宽容曾与自己做过对的人。

第四，宽恕众多的犯错之人。

世间万事万物都充满了矛盾，人与人之间也经常发生矛盾。作为企业管理者，应该具备宽广的胸襟，积极主动的缓和化解矛盾，将矛盾减少到最低限度，使工作正常运行。

7．既争人才，又争人品

让未来CEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信是必要条件。

现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已经用完。此时，他的太太跑来找你，表示还扛着沉重的房贷，如果老公失去这份收入，将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班。但是现在部门人手预算吃紧，业绩压力又大，此时你该怎么办?

这是花旗银行台湾区考场交给应征者的难题．10多位年轻人开始绞尽脑汁，想象自己所面临的处境，然后以4到5人分组的方式，讨论可能采取的做法和背后的考虑。主考官就坐在—旁，仔细聆听整个讨论的过程。其十一位应征者提出他的解决方案：“不如少上一档广告，省下的经费足以支付那位仁的薪水。”后来，他被判出局。

1000多位名校毕业的MBA高材生，经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下10多人，而这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关“人品大考验’’得以幸存的却不到二分之一，答案没有对或错，测验的只是人心，银行想知道应聘者的人界品和想法跟花旗的企业文化是否契合。花旗银行在全球推出业界知名的"MA储备经理人才计划”，在亚洲培育出多位政界与金融界精英。40年来，凡是花旗MA出身的经理人，“品德”都是他们得以击败竞争对手脱颖而出的最重要关键。

（一）有才无德更容易闯祸

人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此花旗选才，才华再高，没有人品宁可不要。

前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德指出，经理人员即使很聪明、有创意义很会替公司赚钱，但如果他不诚实，则他不仅一文不值，对公司反而是相当危险的人物。佛瑞德对诚实所下的定义是：当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成的原因，并竭尽所能去减少对方的损失。

企业员大的资产是人才，但一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要。

2003年5月11日，《纽约时报》刊登了一则令人震惊的道歉启事，替该报27岁记者布莱尔杜撰新闻一事，向所有读者及相关人士致歉。虽然《纽约时报》勇于认错、扛起责任的态度值得钦佩，但这个事件已足以让它的百年金字招牌受损，因为连全球公认最好的报纸都有作假的新闻，媒体如何能再取得读者的信赖?同年l0月，华人圈最大的律师事务所“理律”惊爆员工刘伟杰盗卖客户托管股票案，盗卖股票金额高达新台币30亿元，让“理律”一度濒临破产，虽然最后取得客户谅解并达成协议，以16季分期摊还、外加18年法律服务和公益慈善抵债的方式收场，但在金钱损失外，多年辛苦打造的品牌与商誉受创更大。

事实上，无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。2005年4月下旬，美国朗讯公司以迅雷不及掩耳的速度，开除包括中国区总裁在内的4位高级经理人，因为他们涉嫌违反“反悔外腐败法”，以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕，无非是担心陷入“安然第二”的危机。

（二）人品攸关企业永续竞争力

企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决胜负的关键，往往掌握在品德手上。跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最后采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。

IBM制定的9项用人标准中，有5项跟品德相关，即具备“勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合’’的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用‘‘带兵集体跳槽”的主管，因为“有道德瑕疵”；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为“今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出走。”

“企业品德是一种无法量化的竞争力。”台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈语气沉重地说，“企业如果不重视诚信，不但影响企业形象，也绝对影响企业的竞争力。”麦克雷思在《负责任的经理人》一书中指出，重视品德的企业，除了可以免于诉讼的危机，高道德标准的要求，还有助于提高业绩表现，因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚，员工也因此提高生产力。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的精瑞公司，是一家生产原油开发机具的制造商，近20年来生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品市场占有率还能高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀就在于董事长何霆翱从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形用录像录下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定通过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，把原本安装机22的时间从叫、时缩短到只要27分钟，竞争力大为提升。

不仅如此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气低迷时，精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提拔成立的基金支付薪水差额，以取代资遣员工，结果员工对企业忠诚度提高，也赢得“品格企业”的美誉。

（三）企业领导人要以身作则

过去企业为追求提高效率、降低成本，订下许多规范。但进入知识社会时代，企业经营需要的是“创新”，必须让员工自主，不能再层层节制每个员工的行为，就在“捏太紧怕死掉，放太松怕飞掉”之间，管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人，伦理更是不可或缺。

企业伦理的推动与落实，最好的方法是让企业伦理的观念融入企业的核心价值，塑造出强有力的企业文化，进而影响员工的行为和意识形态，而企业领导人扮演关键性的角色。