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第七章 知人善任不要让千里马去拉磨(第3页)

诚然,龙永图是位卓越的领导者,因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人。可什么时候不该用什么人,不少管理者、领导者却做不到这一点,

管理的任务简单地说,就是管人。用好人才能管好人。但用什么人呢,所以找到合适的人,摆在合适的地方做一件事,然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作,这是根本,也是恰到好处的奥义所在。

成功的人往往是那些能够摆脱条条框框的束缚,在工作中有所突破的入,这种人是各个公司都急于网罗的对象。

在一家公司里,总经理总是对新来的员工强调一件事:“谁也不要走进8楼那个没挂门牌的房间。”他没有解释原因,也没有员工问为什么,他们只是牢牢地记住了这个规定。

又有一批新员工来到公司,总经理重复了上面的规定。这次有个年轻人小声嘀咕了一句:“为什么?”

“不为什么。”总经理满脸严肃地说,依旧没有任何解释。

回到岗位上,年轻人在思考着总经理的这个令人费解的规定,其他人劝他别瞎操心,遵守这个规定.干好自己的工作就行了,但年轻人却执意要进入那个房间看个究竟。

他轻轻地敲了一下门,没有反应,再轻轻一推,虚掩的门开了,只见屋里有一个纸牌,上面写着——把这个纸牌送给总经理。

闻知年轻入擅闯“禁区”的同事劝他赶紧把纸牌放回房间,他们会替他保密的,但年轻人拒绝了,他拿着纸牌走进了15楼总经理的办公室。

当他把那个纸牌交到总经理手中时,总经理宣布了一项惊人的决定——“从现在起,你被任命为销售部经理。”

“就因为我拿来了这个纸牌吗?”年轻人诧异地问。

“对,等这一刻我已经等了快半年了,相信你能胜任这份工作。”总经理自信地说。

果然,销售部在年轻人的带领下,工作搞得红红火火。

这个例子说明勇于走进某些禁区,打破条条框框的束缚,敢为天下先,会寻找到意想不到的机会。因循守旧、维持现状的人,过的只能是芸芸众生的生活。

6.取人之长,不求完人

金无足赤,人无完人。每个人身上都有些小毛病是再所难免的,管理者根本不应该对人才苛求完美,只要人才的缺点不伤大雅,就用不着过分计较。

秦朝末年,天下大乱,群雄纷起,逐鹿中原,其中最主要的有两雄,即项羽和刘邦。本来,无论项羽与刘邦从哪方面比较,项羽都处于绝对优势,结果竟是刘邦战胜了项羽,胜利还乡,高唱《大风歌》,而项羽则兵败乌江,被围垓下,至死不知自己为什么会死?还说,“力拔山兮气盖世。此天亡我也,非战之罪也。”本来是项强刘弱,最后是刘胜项败,古往今来,史学家、小说家对此评价颇多,却大都是隔靴搔痒,没有说到点子上。究竟项强刘弱转化为刘胜项败最主要的原因是什么?很简单:刘邦有自知之明,知人之明,而项羽则既无自知之明,更无知人之明。

先说刘邦的高明,有一天刘邦正在军营中洗脚,军士传报:营门外有儒生求见,刘邦要军士告诉他,“现在是战争时期,不见知识分子。”不料,这位知识分子不经同意,直闯营门,冲着刘邦的面说:“你为什么这样轻视读书人?”刘邦说:“天下可以从马上得之,要读书人干什么?”这位读书人当即反问他:“天下可以从马上得之,天下也能从马上治之吗?”刘邦听后,深受触动,立即和颜悦色,向这位读书人施礼道歉,并请他上座。还有,刘邦胜利之后,有一天问左右臣子:“你们直说,我为什么能打败项羽?”这些臣子只是说些拍马奉承的话,刘邦听后摇头说:“我所以能打败项羽,主要靠三位人才。”接着他又说:“出谋划策,研究正确的作战方针,保证打胜仗,我不如张良;制订典章法令,管理政务,筹集军费粮草,我不如萧何;身临第一线带兵打仗,做到战必胜,攻必克,我不如韩信。此三人皆为人中豪杰,均能为我所用,这是我战胜项羽的主要原因,而项羽只有一个范增也不能用,所以他注定要灭亡。”

现在再说范增其人,范增也算得上是一位足智多谋的能人,他70岁投奔项羽,为项羽出了不少好点子,开始项羽对他还尊重,但在关键问题上他总是不采纳范增的意见。在鸿门宴上,范增劝项羽除掉刘邦,项羽优柔寡断,下不了决心,结果让刘邦逃脱。又如,项羽打进咸阳以后,大烧大抢,当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心,进而统一天下,项羽拒不采纳,并滑稽可笑地说,“做官发财之后,不回家乡,好比穿着绸缎衣服黑夜走路,谁看得到?”因而一意孤行地回到他的老家彭城即现在的徐州,建立西楚王朝,自称西楚霸王,最后落得个洒泪别姬的下场。项羽不仅听不进不同意见,甚至还把指出他缺点的人置于死地。

有个谋士,由于不满项羽的无能,曾说:楚人“沐猴而冠耳”,意思是楚人如猕猴带帽虚有其表。项羽听到后,竟将此人放在火炉上活活烤死。而范增由于向项羽建议太多,使他感到很烦,从而对范增由信任到冷淡,最后竟怀疑范增里通刘邦,气得范增辞职,中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。

从古至今,在求全用“完人”的美名之下,不知埋没了多少人才,也不知上演了多少扼杀人才的悲剧发生。

用“完人”既然不符合实际,诸葛择才时过分严格拘谨,察人密之又密,待人严之又严,对于有一些缺点的雄才,诸葛过分地苛求,所以因小失大。魏延有勇有谋,诸葛却始终抓住其“不肯下人“的缺点不放,并怀疑其背反。从刘备在世时蜀国人才济济到诸葛武侯时的人才寥若晨星,可见诸葛在择才上过分谨慎和苛求的严重缺点。

为何还有人总想用“完人”,苦心寻找“完人”呢?主要原因在于管理者在为企业用人时的主观标准。那些管理者所追求的“完人”裨上是“听话、顺从”的人,叫他做什么就做什么,让他往东他不敢往西的这种人,说是“完人”不如说是庸人,多半是无能之辈。“完人”才,庸人也。如果管理者能够为企业用这样的“完”人,那么这个企业面临的将是无望的后果。

管理者所选人才最根本的职能是为企业创造价值,既然如此,首先就应该关注人才能为企业贡献什么,过分地关注人才不能做什么,这样只会极大地打击他们的自信心,那么,他自身的才能也不会发挥出多大的作用。管理者只想着人才的缺点,这样,企业的发展就会受挫。

管理者的管理成功之道,不能注重人才身上的某一点缺点,而要注重怎样才能让人才在最大程度上把优点发挥出来。如今的管理学主要主张对人才实行“功能”分析:“能”,是指一个人能力的强弱,长处短处的综合;“功”,是指这些能力是否可转化为工作成果。由此可见,企业管理者宁可为企业使用有缺点的能人,也不能使用没有缺点的平庸的“完人。”

如果管理者也像刘邦、项羽一样,那么识人的这个管理者肯定会在一定程度得到很大收获,而失人的那个管理者虽然不会给企业带来很大的灾难,但肯定不会给企业带来好处。

7.量才而用——切忌小材大用

“然则函牛之鼎,不可处以烹鸡;捕鼠之狸,不可使以搏兽;一钧之器,不能容以江汉之流;百石之车,不可满以斗筲之粟。何则?大非小之量,轻非重之宜。”因此,管理者必须做到恰当地使用人才,一定得视能授权,做到职能相称,既防止大才小用,又能避免小才大用。

企业管理者在用人之初,大材小用是企业管理者谨慎管理的一个策略,未必会给企业带来损失,一个精明的领导者是不会长久的埋没人才,对真正的“千里马”必将委以重任。而小才大用却是企业管理者的一个大忌。

从夏朝开始,君主世袭制度确立,一直延续到清朝灭亡。曾造就了一大批昏庸无能,执掌权柄的昏君。刘备的儿子刘禅就是一例。综观刘禅的品行,根本就没有能力担负最高统治者的大任,这一点刘备最清楚,诸葛亮也不是不知道。然而由于君主世袭的观念根深蒂固,刘备死后,刘禅顺理成章地当上了蜀国的皇帝。诸葛亮虽然握有重权,但皇位上坐着的毕竟是另外一个人,诸葛亮的治国治军活动受到了无形的限制,难以充分施展才干。由于诸葛亮的辅佐,刘禅的昏庸给蜀国带来的危害尚有一定限度,诸葛亮死后,才智低下的刘禅宠信宦官黄皓,把井井有条的蜀国搞得乱七八糟,最终导致亡国。

在现代社会中,小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪,有些管理者缺乏对下属的了解,仅凭片面印象用人。于是,一些无德、无才、无智、无勇的庸人时或被推上重要岗位,滥竽充数,贻误了事业。

曾经盛极一时的美国王安电脑公司也出现了倒闭的惨局。造成这一局面的首要原因就是用人不当——小材大用。1986年,由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响,王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能干庸,但还是希望他的儿子在锻炼中成长起来。当36岁的王列首次以主席身份主持董事局会议时,他根本不知道公司发生了什么事情。此刊公司已经出现财政危机,而他还大谈如何改进管理,令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职,使公司组织元气大伤。两年之后,公司财政状况越来越恶化,出现了严重的亏损,成为王安电脑公司走向衰败的转折点。

如今的企业管理有一条重要的原理,就是“能级原理。”这个原理就是告诉管理者,在管理过程中,人员和制度都有个能量问题,能量大了可以运用的本领也大,然而所起到的作用大。既然能量有大小之分,那么就应该进行分组。先稳定充满活力的下属,应当是多层次的正三角开。管理者应当遵循这个原则,就是把不同能力的人才,分配到不同等级的岗位上,并让他们承担相应的责任,赋予相应的权力,享受到相应的物质利益和精神荣誉,各得其所,各谋其政,各掌其权,各负其责,各取其酬,各享其荣。

管理者应该注意的是:能力是个动态的概念。一个人能力的大小决定于知识的积累,实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。社会实践的需要、教育培训、刻苦自学等,都能使一个人的能力获得明显的提高。

能级、能质与岗位要求对应的原则,从理论上讲并不艰深难懂,但操作起来确也不是轻而易举的。为力求避免小材大用现象发生,在选人用人时,应注意以下两点:

(1)对人才的能级、能质作客观的、综合的考察衡量一个人才是否堪当重任,不能戴着有色眼镜,也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间,精心设计了一套程序,用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出,在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后,要想做到量才适用,就应给予测试对象一个机会,看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题,从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法。这样做可以节省时间和资金。

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