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第5章 能说会道让你的气场慢慢凝聚（第2页）

①列举对方身上的优点或成绩时，不要举出让听者觉得无足轻重的内容，比如向客户介绍自己的销售员时说他“很和气”或“纪律观念强”之类和推销工作无甚干系的事。

②你的赞扬不可暗含对对方缺点的影射。比如一句口无遮拦的话：“太好了，在一次次半途而废、错误和失败之后，您终于大获成功了一回!”

③不能以你曾经不相信对方能取得今日的成绩为由来称赞他。比如：“我从来没想到你能做成这件事”，或是“能取得这样的成绩，你恐怕自己都没想到吧。”

另外，你的赞词不能是对待小孩或晚辈的口吻，比如：“小伙子，你做得很棒啊，这可是个了不起的成绩，就这样好好干!”

（9）别让对方的谦虚削弱了你赞赏的作用

或许有些人很少受表扬，所以听到别人称赞他时会不知所措。还有些人在受到称赞时想要表明，取得优秀成绩对他来说是家常便饭。这两种人面对赞赏的反应几乎一模一样：“这不算什么特别的事，这是应该的，是我的分内事。”

听到对方这种回答时，你不要一声不响，此时的沉默表示你同意他的话。这就好像在对他说：“是啊，你说得对，我为什么要表扬你呢，我收回刚才的话。”

相反，你应该再次称赞他，强调你认为这是值得赞赏的事。请简短地重复一遍对他哪些方面的成绩特别看重，以及你为什么认为他表现出众。

气场的秘密：

对于需要沟通的两个人，彼此不对太熟悉。如果你的赞美之辞能够说到他引以为自豪的事情上面，那对于沟通来讲无异于画龙点睛了。

2．软中有硬，宽严相济

人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。作为领导，说话办事时应该软中有硬，宽严相济，从而达到最佳效果。

唐太宗去世前夕，曾故意把已经负有辅佐太子重任的宰相李责贬官。他告诉太子道：“李责是有能力辅佐你的，但他是我手下的功臣，是前朝元老，而你跟他并没有什么恩爱相联，因此，他难免会摆出桀骜不驯的样子，使你难于驾驭他，所以我才故意贬谪他。你继位后，可即刻让他官复原职，他便会对你感恩戴德，忠实地效命于你。”

果然，太宗逝世后，太子李治继位的当日，就让李责复任宰相，由此，李责对新皇帝的感激之情溢于言表，从此忠心耿耿、不复二心。

从这个例子中，我们可以看到，在管理下属的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。我们可以把领导者的发威视为“硬话”，而把领导者的“施恩”视为“软话”。软硬齐施，双管齐下，因人因事而采取相应的措施。

有的下属讨厌责骂，有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就辞职不干了！”

只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要紧追不放了。那时，你还弄不清楚你自己是为什么而发脾气。因此，当你对下属说：“你来会议室一下。”花上几十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的错误之处，而在训斥之后，还应该强调“以后要更加小心”这句话。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

善于发威的领导者应该深知，“威”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“软”和“硬”是相对而言的，不可千篇一律。

孔夫子曾经说过：“人之初，性本善。”作为领导者应以善为本，不论对上还是对下，要理智持久，要建立好周围的人际关系，方能显出你的大将风度，周旋于企管之中，使你运筹帷握。有时，公司的制度有些小变动，老总已通知你们，你主管的部门要减少一个人，并由你决定调走何人。

你当时感到很不高兴，因为属下们都有其特长，最重要的是你与员工们早已建立了很好关系，共事合作偷快，私底下的交情亦不俗。

请你尽快做出抉择！请撇开私人感情，眼光放到公事上的需要。知道了自己的需要，再仔细分析下属的工作能力，性情，潜质和其他耐力。在这个时候，你已经可以知所取舍。

员工调离确定后，要立即找下属谈话讲清楚，而不致对方对你有意见。

告诉对方：“公司在某方面有临时变动，各部门的人员都要配合。考虑到你向来正确对待工作，对公司的制度也清楚，特别你不光对本部门的工作熟悉，所以让你投效别的部门，对你会有更好的发展。”

金无足赤，人无完人，下属难免会犯这样那样的过错。作为一名握有一定权力的上司，如何对待有过错的下属，无非是既打又哄。具体说来，在“打”的时候心要黑，要敢打，并且打在他的痛处；“柔”的时候脸要厚，让下属体会到你对他们发自内心的关心。

员工表现得好，领导就应公开给予表扬，使其在众员工面前脸上有光：反之，就私下批评，也使其有面子。领导只有这样，才能使其员工信心十足，努力为企业效力。

美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任另一同等重要的新职时，这位主管大吃一惊，他非常惊讶地问道：“为什么没有把我开除、降职？”董事长平静地回答：“若是那样做的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。

作为下属，当他出现失误后，本身肯定会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。因为下属明白，上司对他失去信任将意味着什么。所以，在这个时候，上司在批评斥责之后，别忘了补上一两句安慰或鼓励的话。因为，任何人在遭受上司的批评之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这个单位彻底玩儿完了，再也上不去啦！如此造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时，假如作为上司的你能够既打又柔，适时地利用一两句温馨的话来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途能干，所以才舍得骂他。如此，当受到斥责的下属听了这话以后，必会深深体会到“爱之深，责之切”的道理，肯定会更加发奋努力。

下属犯错误是难免的，领导应该怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。给领导的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。

（1）对认错误态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不能伤其白尊心，丢了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。

（2）当下属不愿认错时，领导者决不含糊，批评斥责的目的是使部下改正缺点，今后不再重犯。因此，对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸唱主角，白脸在后场，对这样的部下，要先挫其傲气，要是白脸过早上场，他还以为是援兵到，于是，更加不悔改了。

（3）聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。

批评他人必须掌握尺度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然就该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过错的严重而蟠然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦，自责，羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。

气场的秘密：

批评他人必须掌握尺度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。

3．批评是一种艺术

有许多时候，我们往往会遇到不便直言之事，只好用隐约闪烁之词来暗示。

一位顾客坐在一家高级餐馆的桌旁，把餐巾系在脖子上。这种不文雅的举动很是让其他顾客反感。经理叫来一位侍者说：“你让这位绅士懂得，在我们餐馆里，那样做是不允许的。但话要说得尽量含蓄。”