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第9章 强将统精兵（第2页）

管理者要贯彻自己的意图，发挥下属的整体力量，就需要有统一的行动、统一的意志。而统一的行动、统一的意志，需要靠严明的法纪去实现，靠威严的治理手段去巩固。倘若指挥不灵，兵不服将，将不从帅，整个组织系统就成了一盘散沙，管理机器就很难保持正常运转，实现管理目标也就成了一句空话。所以，必要时必须惩治个别典型，以警告其他下属，使他们遵纪守法，服从指挥。

田穰苴是继姜尚之后一位承上启下的著名军事家，曾经率领齐军击退晋国、燕国入侵的部队，因为他显赫的功劳被齐景公封为大司马，被世人称作为司马穰苴。司马迁曾赞其曰：“闳郭深远，虽三代征伐，未能竟其义。”

田穰苴在外领军打仗时候，曾向齐景公要求希望能派个宠臣做监军。齐景公爽快答应了，因为他考虑到自己的宠臣安排在田穰苴身边有两个好处：一来可以作为国君的耳目，随时向他报告军队的情况；二来可以以朝中权贵的身份助出身微贱的田穰苴一臂之力。

齐景公就派了自己最宠爱的佞臣——庄贾。庄贾天天在齐景公身边“工作”，虽然没有太大的官职，但是地位特殊，满朝大臣都对他礼让三分，可以说是“君之宠臣，国之所尊”。

田穰苴获得齐景公的批准后，和庄贾见了面，见面时候顺便与庄贾相约：

“我们明天中午到军营大门会面。”庄贾漫不经心地答应了。

到了第二大中午，影子到了正北方，田穰苴集合部队，“立表下漏”以等待监军庄贾。然而，漏壶也指示中午到了，庄贾却还没有来到。田穰苴明白，像庄贾这样的花花公子，一向自由散漫惯了，根本就不知道军中的法纪。再加上他正受齐景公宠信，又身为“监军”，肯定不会按时来到。

果然，直到夕阳西下时分，庄贾才醉醺醺地来到军中。

田穰苴问：“你为什么迟到?”

庄贾醉意朦胧，依然不以为然地说：“我的亲戚朋友们设宴为我送行，所以我就留下喝酒了。”

田穰苴一听，勃然大怒，义正词严的训斥了他一番。为了申明军纪，更为了服众和管理各位将士，田穰苴决定严厉惩罚庄贾。于是他召见负责军法的军正问道：“按军法对迟到者该如何处置?”军正回答：“当斩!”田穰苴立即喝令将庄贾推出斩首示众。

庄贾的手下一看庄贾性命不保，顿时着急万分，一边向田穰苴急忙求情，一边赶快飞奔入朝廷，向齐景公报信。齐景公闻讯也大吃一惊，急忙派使者拿着节杖到军中去赦免庄贾的罪过。然而，已经来不及了，等使者赶到的时候，田穰苴早已在众人面前执行军法，庄贾人头已经落地。

诸位将士一看田穰苴毅然砍下了齐景公最宠爱的大臣的头颅，并将庄贾的脑袋挑在竹竿上示众，都吓得两股战栗，对田穰苴肃然生畏，个个都严守军法，不敢有丝毫怠慢。

在现实生活中，管理者也时常会遇到这样的情况：纪律涣散，人心浮躁，甚至还有派系纷争，乌烟瘴气。铁腕管理者要对这样的部门进行治理，就必须有果敢的精神，对为首者加以严惩，而且事不宜迟，越快越好。倘若在这种情况下还顾念人际关系的影响，避免面对人事冲突，任由局势继续恶化，最后还是难辞其咎，根本就不可能两全其美。假如管理者在这种情况下姑息养奸，只能说明他缺乏魄力，是一位不称职的管理者。

当然，对众多不听话的下属，管理者也不可能全部惩罚，有一句话叫做“法不责众”，而且打击面太大不是什么好事。此时，抓住一个典型开一开杀戒，就可以使众人为之警觉畏惧。

比如，有一个部门出现问题时，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者，可使其他成员心想：“幸亏我没有做错，”进而约束自己尽量不犯错误。所以，为了整顿部门内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一个典型的越轨者。这是一个非常有用的震慑手段，也是一种有效的管人权谋。

在任何团体中，皆有扮演“典型”角色的人存在。这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用于此项“任务”。

管理者应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过于神经质的人。若错误地选择了此种类型的下属，往后将带给你更多的困扰。

在管人过程中，运用“抓典型”策略，对树立管理者威严、增强对下属的控制力具有十分显著的效果。但是，在具体运用时也应该注意以下几条原则：

（1）严打出头者。

如果说办公室里已经暴露出了无序的苗头，管理者就应该注意观察，抓住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处，第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，便会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。

（2）敲击情节严重者。

如果同时碰到好几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育就行。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的威信。只有有选择的重点打击，才能切实收到效果。

（3）惩处资深人员或中层干部。

如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的中层干部进行惩处，效果会更好、更能对普通职员起到警告作用。有实绩的人或部门主管都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而加倍努力工作吗?

（4）惩处要使对方心服口服。

既然是惩罚，肯定都是无情的。作为管理者，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留有余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。

（5）惩处要恩威并用。

“抓典型”只是管理上的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，还须辅之以“恩”的手段，软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对管理者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可畏可敬的形象。

（6）要注意频率和次数。

此法不能用得太多、太频繁。否则，会引起下属们对你的不满，甚至认为你只会处罚人、挑别人毛病，缺乏管理能力，从而从内心里看不起你，影响管理者的形象和权威。

3．“笼络”能力非凡的下属

是否拥有一批真心拥护、支持自己的下属，是能否能巩固自己权力的关键。如果这些下属能力非凡，又在各自的领域内有相当大的影响力，那么，如果能团结好这些人也就等于有了众多领域的影响力。在此基础上，发展自己的力量、维护好自己的权力就不成问题了。李嘉诚就是这样做的。

在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。

霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。

李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。

此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。

霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自挟植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。

传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。