书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第6章 强将聚精兵（第3页）

第二，冲突会损害绩效。

团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。

管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。

第三，冲突管理的目的是：将冲突消灭于无形。

随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。

在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。

因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。

所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新，能力。

4．掌握高超的人际沟通艺术

协调沟通，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要领导有较高的政治理论素养，还需要掌握比较高超的人际沟通艺术。

如果将沃尔·玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔·玛特成功的关键之一。沃尔·玛特公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔·玛特公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。

沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。

沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”

总结沃尔·玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。

沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”

良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔·玛特公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。

公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号，唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔·玛特公司所做的一切。”

所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔·玛特公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔，玛特相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。

沃尔·玛特公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔·玛特公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔·玛特公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。

协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂。因此，领导与员工的沟通要把握好以下几个方面：

（1）平等待人。

领导做下属员工的思想政治工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或有针对性地对之说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互之间虽有职位高低、权利大小、角色主动与被动等差别，、但在人格上则是平等的。不能居高临下，要放下官架子，以平等的朋友式、同志式关系相待。若是动则以“这件事已经定了”、“难道我错了”、“不信咱走着瞧”、“是你说了算还是我说了算”、“你看着办吧’’等口气处理问题，势必会产生戒备或反感。

（2）真诚关心。

每个人都渴望能引起别人的注意，得到同事特别是领导的关心、理解、同情和帮助。因此，作为领导，应注意经常观察每个下属的言行、举止、态度、情绪和工作方面的微小变化或波动，并分析产生这些情况的可能原因。在发现下属的某些表现反常后，只要我们能主动创造机会，例如，领导接待日，领导沟通电话等，让他把自己的担心、忧虑和烦恼倾诉出来，问题就解决了一大半。再加上一些分析和引导，并设身处地为他出主意、想办法，就会使其倍感领导的关心和组织的温暖，并放下思想包袱，消除困惑、疑虑，解除后顾之忧，积极投入工作，当然，表达对同志的关心，应当是真诚的、负责的，虚情假意不行，不负责任更是有害。

（3）肯定优点长处。

肯定、赞扬和激励，是有调动人积极性的加油站。领导在日常工作中要经常发掘员工和部下作出的成绩和优点，哪怕是对平淡无奇的小事加以称赞，都能打动人，在表扬的激励下，人们会把事情做得更好。善于发现每个员工的“闪光点”，并及时在适当场合给予由衷的表扬和赞誉，是思想政治工作者应当很好掌握的比批评积极而且更为有效的工作方法之一。

（4）设身处地。

常言道，要想公道，打个颠倒。这就要求思想政治工作者要善于“换位思考”，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误，往往也都是有自己“正当”的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号人座批评对方，便很难达到比较满意的效果。

（5）留有余地。

人们大都很爱面子，有时尽管明知是自己错了，为了维护自己面子的自尊心，往往也会使有的人强词夺理，甚至无理纠缠。遇到此情况，除了需要掌握恰当的方式、方法外，还要注意留有余地，给人一个下台的阶梯，以保全对方的面子。因此，协调沟通，忌把话说满、说绝、说死，不讲任何情面、不留一点回旋余地。不然，不仅谈话会充满“火药味”，还会招致对领导个人敌意，形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件退让。遇到一些重大的原则问题，当对方观点分歧较大，情绪都比较激动或僵持不下时，一句“要不等我再了解一下情况后再谈”、“请你回去再考虑一下，等有机会我们再谈”，不仅可以缓解一下紧张气氛，给自己留下更多的准备或研究余地。

进行相互间的沟通与交流，是一门比较复杂的艺术。准备情况、场合、时机、在场的其他人员、谈话的语气、气氛、双方的表情、情绪乃至眼神、手势等，都会对沟通效果产生较大的影响，只有在实践中不断探索，总结和积累，才能逐步提高。

在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，所以企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。

5．放下架子，缩短距离

放下架子是领导与下属缩短距离的前提条件。一个领导者如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；领导卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅领导关系搞不好，群众关系也搞不好。

作为领导，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。当权者放下身架，制造祥和，才是建立功绩的前提。

作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。