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第7章 强将励精兵（第2页）

微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”

在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。

然而这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间和自由去发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。以巴特为例，在加入微软的最初四年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。

被人信任是一种心理期待和需要，是一种难能可贵的荣誉。但如果想赢得别人的信任，首先要有能力、有实力达到信任主体的托付，包括经济能力、权力能力、专业能力等，而这种能力是别人考虑是否能够信任你的一个重要前提和保障。

要为被信任的东西保值，这就附加了一条义务：即承受潜在的再评价后果。

主动信任他人，同时，自己值得被信任，有了信任的愿望和可以被信任的条件，就形成了相互的、持久的、真实的信任。对于一个团队来说，真实的、持久的信任使团队促进沟通和协调，缺乏信任、绩效平平的团队成员在描述问题的时候，往往言辞混乱，彼此树立心防，无法实现信息畅流、有效沟通，这样，必然造成团队成员的内耗，动作滞后，思想僵硬，效率低下。

信任是心灵相通的桥梁、团队稳定的纽带、化散为聚的基石。没有信任，人们会变得多疑、紧张、恐惧。

要做到信任员工，领导应该在以下几方面下工夫，以使员工在心理上、感情上、行动上，与领导建立起交融与共的亲密关系。

（1）不理睬各种谗言。

领导和员工之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进谗后造成的。因为，在这种时候，领导对员工的信任感往往容易产生动摇。批驳进谗者，继续对员工给予是够的信任，则得人心。否则终止信任行为，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离甚至会离你而去。用人在扬长避短，扬长、用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导应该了解员工的短处，以便避短扬长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗，指点别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理可以达到以下效果：一是表明领导用人不疑，坚定信任的态度；二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。

（2）给下属留一点余地。

在某些情况下，如果员工发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为领导在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化员工，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导的魄力。曹操在打败袁绍之后缴获了许多自己的部将写给袁绍的效忠信，这些人想在兵败时给自己留下退路。但曹操连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，也断了自己的知情之路。曹操这一果断行为使这些士兵深为感动。

（3）勇于承担责任。

领导之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，领导千万不要过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。

（4）不怕员工失误。

领导在用人时可能还有一个担心，即怕员工发生过错，造成大的损失。持有这种观念会带来三个后果：一是外界舆论，甚至你的上司会认为这是你用人不当，应负责任；二是造成损失，给工作可能带来严重的后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键要分清是什么性质，是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那也不足为怪。

团队之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于团队精神和凝聚力的形成，有助于人与人之间的和谐共振。对于一个团队来说：“信任=财富”，“信任=生命”。信任是团队的整体力量是否大于每个团队成员个体力量简单相加之和的决定因素。我们都说，整体力量大于局部，那是因为有信任作为“黏合剂”的前提。信任正像遍布全身的血管，只有信任畅通了，才能够使团队这个身体正常运行，否则，无论哪一处的血管出现故障，这个身体都可能因“爆血”而死。相互信任是一个高效和谐团队不可缺少的部分。成功的团队都将信任看作团队和谐文化的特征和自我生存立足的“软性”支柱。

用信任的手指去抚慰心灵的创口，在干枯的心田播种信任的禾苗，这必将使尊严的大旗在心空飘扬，使一颗流浪悲戚的心回味温暖，使内心的花朵傲人地绽放，使一条昏暗的林荫小道在团队面前灿若星河。

4．赞美也是一种激励方式

其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”著名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：“人类本性中最深刻的渴求就是赞美。”这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。

对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。

姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。

去年，小姜干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。

不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

赞美下属作为一种激励方式，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上，赞扬下属也有一些技巧和注意点。

（1）赞扬要及时

下属某项工作做得好，管理者应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。

（2）赞扬的态度要真诚

赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。

（3）赞扬的内容要具体

赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒厂“你表现得很好!”“你不错!”最好要加上具体事实的评价。例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。