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第一章 用情管人营造有人情味的大家庭（第3页）

作为管理者，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，管理者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果管理者不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断管理者与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。当权者放下身架，制造祥和，才是建立功绩的前提。

作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。

有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而倍感自豪。

还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”

再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。

盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。

依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并借着这么一支同心协力的队伍——他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。

从这个故事中，我们看到了一个管理者平易近人的个人魅力，以及这种魅力给企业带来的凝聚力，和为企业发展带来的巨大的推动作用。对于经理人来讲，平易近人实在是一种不可或缺的品格，它对于提升个人魅力和凝聚团队，具有非常关键的影响。

平易近人，通俗地讲，就是没有架子，具有亲和力。作为一个经理人，不要经常板着一副威严的面孔，不要总是摆出一副领导的派头，这样只会让下属对你望而却步，产生隔阂，你就很难从下属那里听到真实和有价值的意见和建议。

CA公司创始人王嘉廉就是平易近人的榜样，他没有老板的架子，与员工在一起时常常不忘与对方幽默或自嘲一番，有时员工笑得前仰后合。尤其在开会的时候，作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球似的将纸团丢进纸篓中。他说：“用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。”王嘉廉对下属很少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说：“你做对了，孩子！”“这是个很棒的点子。”“妙，太妙了!”“你真聪明!”“你怎么跟我想到一块了!”

王嘉廉的乐观开朗与他的幽默风趣相得益彰。1990年4月，CA第一次世界性销售人员大会在达拉斯举行，王嘉廉与罗斯（创业伙伴）坐在主桌上，大会奏着CA的主题曲，这是一个感人的场面。大会开幕之际，有人介绍王嘉廉，他站了起来，每个人也都跟着站起来，只见王嘉廉用双臂抱着罗斯说：“嘿!小鬼，我们办到了!”在场的人目瞪口呆，想不到心目中想象的大老板原来是这般风趣和活跃。

平易近人，就应该跟下属和员工打成一片。这就要求经理人经常走出办公室，到基层去，到员工中去，嘘寒问暖，了解情况，而不是整天坐在办公室老板桌的后面，冲着下属指手画脚。

经理人们，放下架子，收起你威严的面孔，走到员工中间去吧。平易近人地跟下属和员工相处，他们才会跟你心贴心，心连心，公司的凝聚力和战斗力也会随之大大增强。

5．树立员工的主人翁思想

所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位，对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。

1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共计2．8亿美元，买下了LTV钢材公司的条钢部，在这2．8亿美元中，2．6亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。

梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于LTV钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。

在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。

梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”

梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”

联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。

然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。

我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。

“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时?你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资?那么我当主人又有什么意义呢?我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”

所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。

联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。

树立员工的主人翁思想，必须在精神上和经济上共同下工夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。

员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。

一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注重自己在企业中的位置与个人价值体现，以及自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。

增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。

增强员工的归属感，平等是非常重要的，要建立合理的规章制度，无论是什么人，管理者的“红人”也好，普通员工也罢，都要严格按照规章办事，做到“王子犯法与庶民同罪”。这样员工就会在心理上感受到待遇的平等，心灵上也就得到了满足。

适当的压力有利企业的发展。企业应给予合理的压力和动力给各级员工。没有压力和动力的企业必然没有创新和发展，但压力太大，员工肯定很难承受。同样，企业不给员工加油，员工肯定不会有动力，企业也就谈不上进步。

管理者具有良好的亲和力，建立良好的工作氛围。一个勾心斗角、利欲熏心的企业，说员工有很强的归属感，恐怕也是假话。

当然，还有很多因素制约员工的归属感，但是，如果连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去看待，让他们觉得他们是公司的一分子，他们不是老板的奴隶，老板不是一个独裁者，老板会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一分子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关心他们的需要。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。

6。“俘虏”具有非凡影响力的下属

是否拥有一批真心拥护、支持自己的下属，是能否能巩固自己权力的关键。如果这些下属能力非凡，又在各自的领域内有相当大的影响力，那么，如果能团结好这些人也就等于有了众多领域的影响力。在此基础上，发展自己的力量、维护好自己的权力就不成问题了。李嘉诚就是这样做的。

在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。

霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。