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第五章 赢在激励充分激发员工的潜力（第4页）

乙组人知道要去的村庄的名字，也知道要走多远的路，估计出要走多长的时间，但没有指示标记，不知道自己走了多远，离目的地还有多少路程。这组成员走到一半的路时才有人叫苦不堪，急切地问领队员还需要走多远的路。领队员也说不准，只是凭经验估计还有一半的路要走。于是，人们又坚持着朝村庄行进。当走到距离村庄还有五分之一的路程、快要到达目的地的时候，有人又开始闹情绪了，觉得总是走不到头，越走越疲劳，就放弃了。

丙组人不仅知道要去哪个村庄，有多远的路程，而且路边每一公里处就有指示标，告诉人们所要到达的村庄的距离。人们一边走，一边留意指示标，每走一公里心里就有一阵小小的快乐，接着朝下一个指示标行进，所以人们的情绪都很高涨，忘记了疲劳。走了十五里地时才有人感到有点累，但他们并没有叫苦不堪，更没有人主动放弃，反而大声唱起歌来，以消除疲劳，相互激励着向前走。最后三里地村庄隐约可见的时候，人们完全忘记了疲惫，越走越快，最后胜利到达了目的地。

心理学家的这个实验告诉我们，人的行为有没有目的性是完全不一样的。人的行为失去了目标的指引，容易引起身体疲劳、情绪低落和心理上的不良反应，即便达到了目标，人们也不会产生满足感。而有了明确的目标，并且把自己的行为与目标不断对照，清楚地知道自己与目标之间不断缩小的距离时，人们就会产生强大的动力，获得最大的满足。

在企业管理中也是一样的道理。如果员工连工作职责和目标都不清晰的话，心里得不到满足，就容易产生压力，导致一系列的心理问题。但是，当员工有了明确的目标，产生实现目标的动力后，心理抗压能力就会增强，目标实现后还能以更高的热情投入工作，其结果形成一个正反馈的连锁反应。

某输电线路架设队承担了一处山地架设线路任务。由于山高、路险、石多，整个工程对技术和工期的要求都很高，领导根据大多数职工的家属在农村的情况及工程要求，分别设置了两个与职工利益相近的目标：一个是多劳多得的经济目标，一个是“麦子黄了就是工期”的时间目标。尤其是后一个目标，对家住农村的职工的心理影响非常大。为此全队士气高涨，每天工作达15、16个小时，最后整个工期缩短了一半，工程质量全优。全队高质高效地完成了架设任务，也理所当然受到了领导的奖励。

可见，目标决定行为。领导者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

目标激励是激励员工的最好方式，这几乎是所有企业家的共识。任何一位员工都有自己所期望的目标。企业领导如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，这不仅是一种激励手段，更是一种管理艺术。

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。那么，怎样使目标的设立与管理更为科学、合理呢？领导者在制定目标时需遵循以下几项原则：

1。目标要有可行性。美国心理学家弗鲁姆认为一种激励所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。期望是指对目标实现可能性大小的预期；效价是指目标实现对于其本人价值的大小。如果某种激励期望值很大，即可能实现的概率很大，而且目标的实现对于本人的效价又高，那么这种激励的作用就越大，反之，当需要与目标存在一定差距时，人的心理就会处于紧张状态，激励的作用就越小。所以，领导者要增强目标的可行性，就应关注员工的心理需要，尽量使个人目标与组织目标平衡一致。此外，领导者还要为目标的实现为员工提供有利的条件，才能使员工产生较强的心理内聚力，为完成组织目标而奋斗打拼。

2。目标设置要具体明确。目标越明确，员工行动的效果越容易达到最大化；如果目标不明确，就会出现员工动力不足，即便员工盲目用力，最后达到的结果不是企业想要的结果，员工的积极性就会严重受挫。另外，目标越具体，对员工的激发作用越高。例如，在为员工制定每个月要实现的任务目标时，具体的数字往往比“取得进一步发展”、“争取更大的成绩”之类的笼统空泛、含糊其辞的目标要有效得多。

3。注意目标分解。领导者在制定目标时，要根据实际情况将远期目标分解成一个个的近期目标，在实现近期目标的过程中给予及时的信息反馈，使员工从中得到更大的激励，避免产生渺茫感。

4．目标设置的难易度要有阶梯性。目标很容易实现难以吸引员工，激发不出足够的激情与干劲，但是目标难度较大，员工没有信心，也会不感兴趣。这就需要领导者在设定目标时掌握难易程度，并根据实际情况做适当调整，呈现出由易到难的阶梯度。

5。员工的广泛参与。激励目标的确定，员工的参与必不可少。组织目标必须通过全体员工的共同努力才能实现。所以，鼓励员工参与到目标的制定过程中，可以帮助他们加深对目标的理解，亲身体验到组织目标与个人目标的利害关系，增强主动性与紧迫感。

因人而已，采取不同类型的激励技巧

激励的目的，不在于改变员工的个性，而在于促使员工自我调整，产生合理的行为。员工自我调整的方向，应该朝向组织的目标，这样产生的行为，我们称之为合理行为。

人有千种，面有千形。不同的人有不同的心理和个性。强制某人改变行为，而不是设法让他自行调整，是不可行的。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们是不容易改变他的。在一个千人千面的大熔炉中，领导如何去激励这些形形色色的员工呢？我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使其自己改变行为。

在《谏论》中有一个很有趣的故事：

有这么三个人，一个勇敢，一个半勇敢半胆小，一个人完全胆小。有一次，苏洵将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢，不然就是胆小。”

那个勇敢的人以胆小为耻辱，必然能跳过去，那个一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。

他又对这剩下的两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”

这时，那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。

突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时，你不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。

从这个故事可以看出，要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。领导者激励员工也是如此，对不同的人要采取不同的态度和方法。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。领导者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。所以，领导者要对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。

在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。

1。指挥型员工。这类员工最大的特点就是喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作。当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

2。关系型员工。这类员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

3。平庸型员工。一般来说，企业中特别优秀的员工和表现很差的员工都占少数比例，水平能力一般的员工占有很大比例，能否有效激励这部分员工，对企业的效益有着很大的影响。由于这类员工业绩平平，没有突出表现，很少受到他人的关注，如果领导者对他们的表现给予充分的重视，并超乎他们的想象，会让他们有种受宠若惊的感觉，积极性就很容易得到激发。当然，帮助他们制定职业发展计划，定期给予工作上的指导，也会让他们体会到公司对他们关心和重视，从而增强自信心，提高工作业绩。

4。多面手型员工。该类员工知识面广，专业基础深厚，有很强的综合、移植和创新能力，善于站在战略高度深谋远虑，善于出奇制胜。对于这类员工可以采取多调换工作岗位的办法，发挥他们多方面的才能，激励他们在工作各个方面展示自我，做出成绩。

5。智力型员工。这类员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。他们喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要以突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

6。工兵型员工。这类员工主要特征是喜欢埋头苦干。他们做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法，使他们更好地完成工作。