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第三章 用人导向营造良好的用人氛围（第4页）

“团队不是一个人就能做好的，没有大家的努力，哪有她闫芳的风头啊？领导一碗水么有端平，怎么会是个称职的领导呢。”有人议论。

领导的本意是鼓励大家向闫芳学习，以提升部门的整体业绩。但结果却是，怨言四起。其他的销售员不是走的，就是抱怨消极，没有工作激情的。而此时“能干”的闫芳仗着经理的偏爱，经常迟到早退，还时常炫耀经理与他的特殊关系。

因为领导的“偏心”，销售部一片狼藉。员工散漫，销售业绩也一落千丈。这时领导才明白自己犯了一碗水没有端平的大忌：自己做的看似“合情”，其实并不“合理”，所以才犯了众怒。不能对员工一视同仁，最终必然会导致人心涣散，分崩离析。

由此可见，不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。所以，作为领导者，对员工一定要以诚相待，决不能感情用事，对员工有亲有疏、厚此薄彼，对人对事一定要出于公心，做到公平、公正，避免“领导偏心，员工堵心”。

其实，在每个人心中都有一架天平，衡量自己的付出和所得。员工不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。如果哪一天发现领导者不能做到一视同仁，他们会感到自尊心受到极大伤害，直接影响他们的工作热情和积极性的发挥，所以，领导者对待员工要一视同仁，不偏不倚，公平合理地待人处事，就是我们通常所说的“一碗水端平”。这是领导者协调与员工关系的基本原则之一，是领导者职业道德的核心。

一家全球大型集团企业要内部招聘一个高级管理岗位，候选者为一位技术骨干和一位基层管理者，这二人都是经过多轮考核，淘汰了众多候选竞争者杀出来的。

现在到了最后一关，总裁亲自出马。

二人来到总裁办公室，发现总裁办公桌上有一个漂亮的大蛋糕。

总裁和蔼的对他们说：“你们辛苦了，能从这么多优秀的候选者中脱颖而出，我为你们感到骄傲。这一个蛋糕是我专门来犒劳你们的，你们二人平分。不过，你们的命运，现在又掌握在自己的手里了。。。”

总裁笑咪咪举起手里的蛋糕切刀：“由你们自己来分蛋糕，如果你的分配方案能让对方满意，觉得非常公平，那你就可以胜任这个高级管理岗位了”。

技术骨干马上挺身而出，他让技术部门送来了所有的测量工具，当着基层管理者的面，用各种工具进行了测量，算出了平均数值。然后询问基层管理者：“按这个数值切蛋糕，你觉得公平吗？”

基层管理者摇摇头：“当然不满意，你的每一次测量，一定存在误差，这么多测量加在一起，肯定误差更大，所以这个数值肯定不会公平”。

技术骨干听了顿是火冒三丈：“世界上的公平本就是相对的，没有绝对的公平，航天飞机也有失事的时候，谁能保证百分百公平正确，你这是吹毛求疵，故意刁难，那你来分蛋糕吧？”

基层管理者微微一笑：“这很简单啊，我来切，切好后，你先挑。这样分配，你觉得公平吗？”

技术骨干听了，顿时呆住了，陷入了沉思。

总裁点点头，翘起来了大拇指：“公平不公平，要用‘心’不用‘尺’，这就是管理的真谛”。

公平来自公心，公正源于正气。心不公，正气则不立；正气不立，形象则毁。出以公心是公平公正的出发点和首要前提。只有时时处处出以公心，才能不讲关系，不看背景，不计恩怨，不迁就照顾，不随意变通。领导者只有出于公心，一视同仁，一碗水端平，才能赢得别人的认同。

总之，作为一个领导者，要做到办事公正，赏罚分明，即把一碗水端平，让员工心服口服。这样才能树立起自身的威信，才能更出色地打造你的事业。

给英雄用武之地，为员工提供发展的空间

员工是企业中最基本，也是最重要的元素之一。对于一个企业来说当然希望每一个员工都能发挥各自最大的潜能为企业创造更多的财富。但在实际操作过程中员工与企业之间往往很难达到一个最佳的结合点，常常出现“英雄无用武之地”的痛苦事情。

员工具有某方面的才能，却得不到有效的发挥，这是员工的悲剧，对企业本身也是一种损失。很多企业在招聘时按其特长、专业入选，而进入公司之后却无法找到真正适合的位置。有的精通英语却干着普通文员的工作，有的擅长技术却忙着服务的活儿等。如果将员工长期安排在与之兴趣、爱好并不相称的职位上，其后果自然是缺乏积极主动性，不但影响工作，而且助长了其跳槽的念头。所以，企业领导者要让员工自由发展，并为员工提供可发展的平台，这样不仅能使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以增强和提高企业的实力。

1939年，戴维·帕卡德和比尔·休利特以538美元作为投资，在硅谷帕洛阿尔托的一个车库创建了惠普公司。这个名不见经传的小公司，不久却成为高科技领域的传奇。如今这个车库依然存在，位于阿狄森大街367号，离斯坦福大学很近，已经成为著名的历史坐标，入口的路牌上写有“硅谷诞生地”字样。

创立伊始，两位老板就给予员工充分的个人空间，这与当时流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顾惠普公司早期发展经验时说：“我们意识到，如果员工有更多的自主性，他们就能更好地施展自己的才能，发挥应有的作用。”他授予员工很多权力，用当下流行的管理词汇来形容就是“放权”。更具体地说，帕卡德创建了基于绩效和责任的公司文化。多年以后，他的管理理念在众多公司中流传开来，他开创的新型管理模式被广泛采用，并且取得显著成效。在和休利特建设公司文化的过程中，帕卡德一直重视人才的培养。他认为，栽培人才的最佳方法就是授予他们重要任务，让他们承担更重大的责任。

作为企业领导者，需要懂得用巧妙的手段管理员工，而不是借助手段来增加员工的心理压力。如果要让一个人踏踏实实地为企业服务，就需要给予他足够的空间，这个空间包括他的个人自由。企业领导者若能够给予员工自由的空间，建立合作的氛围，要求员工只要做好自己的工作就可以实现自己的价值，就能够迅速提高员工的工作积极性和创造欲望。

没有一定的岗位，没有发挥的空间，“英雄”也只能是“无用武之地”，员工的才能就会遭到埋没，不能发挥其能力。对于领导者而言，你需要做的是为员工指明方向，给予员工足够的自由空间，让员工拥有独立的思维意识。让员工安排自己的计划，让他们自己决定怎样最好地实现你所要求的目标。

汪霞高中毕业后来到红光电气集团公司打工，先干了3个月产品包装，后到模具生产车间工作。老板发现她工作细心、肯吃苦、不怕得罪人，决定让她全面负责公司质量管理工作。当时，汪霞听到这个消息吓了一跳，连忙表示自己学历低不能胜任这项工作，但老板的一句话打消了她的顾虑。她至今依然清晰地记得这句原话：“给你一个平台，难道你连犯错误的勇气都没有吗？”从此，汪霞不敢懈怠，全身心投入工作。企业年产值从最初不到1000万元发展到现在4个亿，当年和她一起进来的30多名员工，大都担任公司中层干部。汪霞说，老板敢于重用新人，已经成为公司用人的一个传统。前不久，集团组建一家子公司，总经理就来自一线员工，今年38岁，学历仅为初中。

集团董事长林中华说，要让人才最大程度地发挥才能，关键是设身处地为他们做好两件事：一是每到一个发展阶段，设置好待遇问题；二是要在内部提供一个上升的通道，让他们看到发展的空间。“对于一家成熟企业来说，像汪霞这样以高中学历干10年成长为副总，概率将越来越低。”电光防爆科技股份有限公司副总裁崔昆认为，现代企业的核心力量是年轻人，如果没有让年轻人才充分施展才能，将会阻碍企业的发展。

企业要实现可持续发展，员工是关键。在工作实践中，一个人的能力会得到不断的提高，当他到达一个新的高度时，如果仍然让其一成不变地呆在原岗位，就会变成大材小用，成为浪费人才的现象。所以，要给员工留出合理的晋升途径和发展空间，这也是对员工的一种发自内心的关心和爱护，是激励员工努力工作，勇创佳绩的强大动力。

肯德基有一位员工，他闭着眼睛都能把鸡腿炸得相当酥脆松软。但他也有个缺点，就是对数字不怎么敏感，他每次抓鸡腿，要么多抓几个，要么少抓几个，总是不能一把抓到七个，这无疑影响到了效率。如果按照一般的管理方法，肯定是上司发话：“小伙子，炸得不错，不过抓取数量的准确率需要提高一下，你这样抓不就好了吗？”可是，大多数情况下，当一个人的缺点越不明显的时候，优点也不突出。所以，那些所谓的中庸之道其实很多是没本事的，他没有优势，哪来劣势？

这位领导者是怎么做的呢？他没有让员工改变劣势，而是让员工仍旧关注自己的优势。他们马上与供货商谈判，要求供应商送来的鸡腿、鸡翅、鸡块全部是七个一袋包装，这样，这位员工就不用关注数量会不会出错的问题了，他只需要发挥他的优势——炸鸡腿就行了。

企业要为员工找到适合自己的工作岗位，并需要员工的有效工作来推动企业向前发展，同时企业也要为员工搭建一个施展自己才华的平台。在这个平台上，员工有成才晋升的途径，有施展自己才华的空间，有职务转换后的评价和调整机制。为员工画好蓝图、订好目标和游戏规则，给员工留下空间，让他们充分发挥他们的智慧，他们会做的比领导者的期望值更好。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，员工也不例外。公司各部门的具体操作规程和指南已经非常详细，那么在这个设定的框架内，领导者就要鼓励员工充分发挥自己；给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。

西门子公司业务的高速增长以及其宽广的范围同时也为员工在技术、能力和事业等方面的发展提供了广阔的空间，这一点是许多竞争对手难以企及的，同时也是能够吸引并留住许多人才的主要因素之一。

作为一家世界著名的高科技公司，公司的领导者们坚持选择既有进取心，有责任感，有团队精神，又具有坚实的专业背景和熟练业务技能的人才。这些人才既可是刚刚走出校门的应届毕业生，也可以是已经积累了一定社会、工作经验的专业人士。

公司的领导者一贯认为，员工是公司的最大财富，并为员工的发展制定了一整套确实可行的措施，比如“员工综合发展计划”等。“员工综合发展计划”是西门子（中国）公司与公司总部同步实施的一项员工发展方案。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与，以及晋级，加薪等不同步骤加以实施。在该计划的实施过程中，公司人事部，各部门经理和员工本人之间保持不断交流，以增加透明度，让员工清楚自己在公司的发展轨迹，同时公司和员工还可以根据实际情况随时调整各自的努力目标。

员工是企业竞争力的重要资源。领导者对员工充分尊重、助其成长，提供事业发展的空间和舞台，让员工实现自我价值，将所拥有的知识、智慧、才能、技能和技巧转化为创造性的物质生产活动，最终受益的是企业和员工双方。所以，企业领导者如果能让员工将企业提供给他的那份工作当成自己的事业，那么他必能奋力工作，贡献自己最大的力量。