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第八章 有奖有罚功过赏罚要分明（第3页）

按照规定，迟到就要受到批评、处罚，松下认为这件事情必须严厉处理。他命令所有与此有关的人员减薪1个月，作为总负责人的他也交出了1个月的工资。在会上，松下向全体职工宣布：“负责任、率先垂范者赏，不负责任者罚。”从自己开始信赏必罚，赏罚分明。

仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大的震动。

作为领导者，基本素质就是要以身作则，要员工做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。中国台湾首富王永庆曾经说过：“一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。”这说明一个领导者的行为对员工巨大的影响力，你对自己反省，也带动员工们进行深层次的自我反省，你对自己要求不严格，员工们有再强的能力，也发挥不出来。

领导者们手中握着处罚员工的权力，这权力不能放在一边不用，要充分发挥出它的作用。也不能只对别人用，不对自己用，在处罚员工之前，站在员工的角度上多想一想，自己在错事上的责任不会低于员工。因为作为一个领导者，要做到对员工负责，如果自己做足了监督的工作，把错误扼杀在萌芽状态，就不会出现员工犯错的事情。因此，对自己做出处罚会使你对自己的工作有一个更加清楚的认识，通过对员工犯错的原因分析，看到自己工作中的不足，根据这些不足，调整工作方针、计划等，让工作做得更加完美。所以，处罚员工的同时也要处罚自己，在改正自己的同时改正员工。

当然无论是对自己还是员工的惩罚，都不能过分地严厉。过度的惩罚会使你失去自信，怀疑所做的决策，在工作的时候犹犹豫豫；也会使出错的员工失去工作的激情，使其他员工在工作的时候胆战心惊，这不但会破坏他们的自主创造性，还会延缓工作的进度。

软硬兼施，施威不忘善后

领导在工作中，不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。但发火后，千万别忘记了善后。有经验的领导在这个问题上，软硬兼施，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

日本经营之神松下幸之助曾有一名爱将叫做后藤清一，有一次因为他的疏忽，造成了公司很大的损失，松下派人把他叫到办公室，劈头就是一阵臭骂，一边骂一边还拿着火钳，死命地往桌上一直拍，被骂的清一丧气地准备转身离去，心头萌生了辞职的想法。

这时，松下却将他叫了回来，说道：“等等!刚才我因为太生气了，所以把火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗?”清一虽然觉得奇怪，但仍拿起火钳拼命捶打，而他沮丧的心情似乎也随着敲打声慢慢平息。当他把敲直的火钳交还松下时，松下笑着说：“嗯!似乎比原来的还好，你真是不错!”清一没有料到松下会这么说，然而更为精彩的还在后头!

清一离开办公室不久，松下就悄悄致电给清一的妻子，他说：“今天你先生回去的时候，脸色可能会很难看，希望你好好安慰他。”当清一的妻子转达松下的心意给清一知道之后，清一内心十分感动，除了设法弥补之前犯下的错误，从此之后也更加努力工作，报答松下的一片苦心。

领导施威发火在达到一定效果的同时，也会引起一些负效应。领导者应增强施威的后续意识，做好善后工作，使施威的环节得以完善。发火或严厉批评是以理服人，善后则是以情感人。一枝一叶总关情。那些真正善于做领导的统帅，在痛斥员工之后，一般都会立即补上一两句安慰或鼓励的话，即使当时没有，以后也会找机会补上。这样员工就不会有受冷落的感觉，同时也能够使领导者与员工的关系重新走向和谐。

日本索尼公司董事长盛田昭夫也是一个施威不忘善后的成功企业家。索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家分公司的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。管理员已被邀请参加公司的董事会上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。作为盛田昭夫，其他董事愤怒，他认为太多。

会后，该经理步履沉重地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，该经理哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。经理说：“现在我的头，被抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”

后来，秘书又说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才开始缓和一些。喝酒，他说，在国内银行的经理。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“‘你真是受总公司重视的人！”

该经理听了感觉非常奇怪：怎么今天妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日，此外，您可以忘记。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都难以记起。该经理不明就里问：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，当有这样的一天。公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

盛田昭夫不愧是软硬兼施的老手，他这种管理谋略是值得借鉴的。领导者用“硬话”发威以后，给员工以一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者再逐步做收服人心的工作。可以私下找员工进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感觉到你确实是器重他。这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。

领导发火施威，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。领导者做善后时，需要注意以下两点：

1。善后的时机。批评之后妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

2。善后因人而异。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

批评有度，让员工心甘情愿地接受

批评员工，是领导者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助员工，使管理工作和员工本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些人往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，或受到批评则如坐针毡。这就要求领导者在对员工实行批评时，必须讲究一定的原则和方法。

詹姆斯是一位精明能干的经理，可是就有个怪毛病，不准员工出半点差错，不然的话就大发雷霆。

有一次，他看到一份报告上有一个错字，那是个拼写错误，有人把Believe写成了Beleive。于是，雷霆大怒的詹姆斯把写错字的工程师叫到了办公室。

“你这个家伙连这么点错误都要犯，你到底是怎么读的博士学位?E怎么可能在I的前面，记住，I永远在E的前面。”整个走廊都听得见詹姆斯的声音。

可是，没过几天，詹姆斯经理又发现了同样的拼写错误，而且又是出自同一人之手。

这次，詹姆斯被彻底地激怒了，他叫来了那个“屡教不改”的工程师，怒不可遏地冲他咆哮道：“噢!上帝怎么也会让你长个脑袋?难道你的脑袋是吃屎的吗?你忘了我上次怎么说你吗?”

那工程师很平静，恶狠狠地盯着詹姆斯说道：“你不是说I永远在E之前吗?”詹姆斯大声回笞：“是。”

工程师二话提说，随手从桌上拿起一份文件，把上面的Boeing字样一笔勾去，写成了Boieng。

这个不愉快的结局是由于这位詹姆斯经理缺乏批评技巧，如果他当时不那么气愤，而且采用一种心平气和的态度，可能就会很好的协调了上下级的关系。所以说，批评要想达到预期的效果，方法是关键。领导者只有找到正确的批评方法，才能达到理想的管理效果。

1。找准事实依据。领导者在批评员工前，先要深入了解事实真相。真相往往隐藏在表象之后，只有通过细致入微地分析，多方位多层次地综合，加之以理性的判断才可能浮出水面。因此领导者不可先入为主、主观猜测，而须秉持公正无私之心，这是确保批评顺利进行的前提条件。

2。刚柔相济，言之有威。批评是一件严肃的事，既不能轻描淡写，也不能草率从事，要认真对待，触及灵魂。一团火气斥骂的批评方式，拍桌子打板凳，不但不能解决存在的实际问题，还会给员工留下极坏的印象。而对那些犯有严重错误，影响极坏而又屡教不改的人，千万不能用温和的言语进行批评，要用严厉的语言和严肃的态度，一针见血地进行批评。但这种一针见血的批评不是为了骂人，是救人。所以在批评员工时，既要讲原则又要讲团结，既要严，又要慈，刚柔相济，言之有威，一针扎进去了别忘了再帮他擦擦血。

3。以理服人。批评能不能奏效，关键在于领导者能否以理服人。有些领导总是忘不了自己大小是个“官”，员工一旦有错，总是居高临下，盛气凌人，好摆领导的架子，好拿当官的腔调，动辄训人。其实，有些人犯了错，在你没有批评他之前，他早有自知之明了，也许还想好了弥补的措施。可面对领导者官气十足者的训斥，反而会产生逆反心态，“就是不服气”，甚至对着干。人非草木，孰能无情？只要晓之以理、动之以情、言辞恳切，把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让员工从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。

4。控制好个人情绪。对于领导者来说，控制住情绪是极其重要的。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的错误，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。其次，要明白对方虽然是你的员工，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。在批评中如果对方的态度不好可能会让自己极为生气，这时不妨结束谈话，或者通过别的事情来转移一下注意力，切忌因发怒而让批评毫无效果。

总之，领导者不能单纯的认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育员工今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为领导者，不要忌讳员工所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。