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第二章 以德为政成就卓有成效的领导（第3页）

任何团队都是由有着情感的人组成的，都是一个有感情的群体，以上面的叙述与分析中，我们同样得到了一个不容置疑的结论：既最有效的管理方式并非是强硬的制度管理，想要激发下属的积极性也并非是只要满足他们的金钱物质等方面的需求就够了。而是在于情感方面的投资，也就是孔子所倡导的“仁”这一思想精髓，由此可见，对企业员工投入真情实意的情感，才是管理的最高境界，才是管理者调动员工积极性的最有利方式。管理心理学研究表明：一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；反之，其工作热情将大打折扣。企业管理者只有争取到人心，才能稳住人才。对待人才的态度、方法不同，造成企业兴衰的例子不胜枚举。事实证明，管理者与员工同心同德，能够减少企业员工的流动，降低企业的人力资源成本，从而增强企业的市场竞争力。

4．不在其位，不谋其政

【原文】

曾子曰：“君子思不出其位。”

【译文】

曾子说：“君子考虑事情，不超出他职位的范围。”

【评析】

在现实中，有许多管理者，特别是家族企业的管理者喜欢把所有工作都大包大揽，恨不得像换个钉子、修个桌子这样芝麻大点的事也要过问，他们希望每件事情都在他的掌控之中都完满地完成，得到管理者、同事、下属的认可和赞扬。这种事事求全、事必躬亲的愿望是好的，但却不一定能收到好的效果。而孔子却是反对这样去做的，并且在《论语》中我们可以看到这一点。

《论语·泰伯第八》子日：“不在其位，不谋其政。”

《论语·宪问第十四》曾子日：“君子思不出其位。”

孔子说：“不在那个职位上，就不考虑那个职位上的事情。”这句话恐怕是对一个管理者应该行使的职权范围的最经典的论述了。曾子也说过：“君子思不出其位。”意思是君子考虑问题，从来不超出自己的职位范围，也不应该脱离现实环境。可见，根据自己的身份和地位思考问题，不仅是一个管理者应该具备的基本修养，也是保持企业内部良好秩序规范的重要准则。

为什么这么说呢?

首先，一个人的精力是有限的。在现代企业中，管理工作千头万绪，极为繁杂，如果管理干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。

其次，领导拥有绝对的决策权，地位比较特殊，倘若事事都由领导做出决断，势必造成企业效率的低下。

还有，企业里、部门里并非只有你一个人才，你把所有的事情都做了，那么，其他的人去干什么呢?别人难免会滋生不良情绪，认为你是因为不信任他们而不给他们权力。而且会认为你是一个刚愎自用、独断专权的人。

另外，会有一些员工会因为凡事都由你代劳或过问，失去劳动的积极性而养成懒散、消极的毛病。

通过以上的分析，管理者越权管理，用过多的精力去过问本不属于管理者职权范围之内的事情会造我如此多的弊端，那么，管理者必须学会正确授权。

授权是管理者从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”

一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?”

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”

大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。

一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供—切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。

那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。

（1）学会置身于事外。

实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。

（2）恰当地授权。

当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。