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第二章 你是否能忘记自己是管理者（第3页）

接连3个月来，该矿业集团“员工意见接转中心”收到各种意见和建议100多条，经过整理成为企业管理的新方法被加以落实。同时，该矿业集团出台了《构建和谐矿业》实施意见，以“一个基本点，落实两个中心”兑现员工家属的承诺，即抓住员工工资分配基本点，落实社区服务、生活后勤管理中心，把员工家属的思想教育、思想观念的转变对接到企业的服务职能中，对接到管理者形象教育中，并加以重点落实。

智者千虑必有一失，再智慧的管理者也难免出错，如果对员工说出的“真话”——批评不加以重视，会使他们心灰意冷，不再提意见，而等到管理者到了真正需要建议的时候，员工也不会积极提出建议了。

■管理者不一定是对的

有的管理者常常喜欢在众人面前斥责员工，以此来把责任转移到员工身上，使其他员工知道，这不是他的错，而是某个员工办事不力。我们要说的是，你既为该单位的管理者，无论如何，你总该对企业的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不能给人留下自私与狭隘的印象。企业所出现的一切，是全体员工努力的结果，管理者应负起这个责任。管理者拿员工为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。

在发生问题的时候，管理者应该负起责任处理问题。如果管理者确实不十分知情，该把有关人员找来问清楚，然后让员工回去继续工作。

有一位侠客下属近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本企业一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，管理者本为保全自己的面子，如此一来，岂不是连面子都保不住了吗？

有些管理者似乎喜欢“痛打落水狗”，出现错误的员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者，“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”这样做的结果一种可能是被骂的员工垂头丧气，假若是女性员工的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能，则是被责备的员工忍无可忍，勃然大怒，大闹一场而去。这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种管理者手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。显然，管理者这么做是不明智的。

作为管理者，看到员工做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事至关重要的时候，管理者的气就更甚了：“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么？”诸如此类非难的话，会使员工万分尴尬、沮丧，于批评效果绝对没有好处。只要是人，谁都会有失败的时候。人生，就是由无数的失败堆砌而成的。有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能为难失败者。再说，一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？

有的管理者说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身并不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。

不要因失败而指责。失败的原因是多种多样的，或是员工的主观不够努力，或是员工的经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到员工失败，就肆意指责的话，员工是肯定不会心服的。因为成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那管理者恐怕就没有什么可以指责员工了。

我们在此列举一些不可指责的类型，以供管理者在看到员工失败时用以区别：同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就要给予处罚；由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人；刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，员工就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是员工的错，员工没有义务承担这个责任，没有责任就不能指责。以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还需靠管理者的判断力。但有一点，管理者须记住，就是员工有失败的权利，千万不要简单地因失败而指责。

■发号施令总是孤独的

美国著名管理学家鲍威尔曾说过：“发号施令总是孤独的”。伴随着身居高位的喜悦而来的，还有一些很难做出的决定。当你的决定可能使一些员工的利益或企业陷入险境时，你也会感到深深的焦虑。

孤独是不可避免的，但孤独应该被抵消。管理者与员工的和谐相处是非常重要的工具。危机出现时，管理者必须很明白地说明事情将要如何发展，这实际上是在描绘事后他将面对的情景。描绘这种情景的过程不仅阐明了管理者的想法，同时也巩固了他作为管理者的地位。当庆祝胜利或者承认失败的时刻来临时，整个单位就更有可能紧密地团结在管理者的周围。

在企业管理中，全才的管理者如凤毛麟角，而成功的管理者却随处可见。由此我们不难推知，管理者事实上也并不都是全才。他们之所以获得成功，完全是基于优秀的品格和出色的控制能力。

“我们虽然是同事，但也是人，怎么能动不动就加班，连个慰问都没有？年终奖金也没几文。”老王要去找总经理抗争。老王出发之前，义愤填膺地对同事说，“我要好好训训那个自以为是的总经理。”

“我是老王”，老王对总经理的秘书说，“我约好的。”“是的、是的，总经理在等你，不过不巧，有位同事临时有急事进去，麻烦您稍等一下。”秘书客气地把老王带到会客室，请老王坐，又堆上一脸笑：“你是喝咖啡还是喝茶？”“我什么都不喝。”老王小心地坐在大沙发上。“总经理特别交代，如果您喝茶，一定要泡上好的冻顶。”“那就茶吧！”不一会儿，秘书小姐端进一碗盖碗茶，又送上一碟小点心：“您慢用，总经理马上出来。”

“我是老王”，老王接过茶，抬头盯着秘书小姐，“你没弄错吧！我是同事老王。”“当然没弄错，你是公司的元老，老同事了，总经理常说你们最辛苦了，别人加班到九点，你们得忙到十点，心里实在过意不去。”正说着，总经理已经大跨步地走出来，跟老王握手：“听说您有急事？”“也……也……也，其实也没什么，几位同事叫我来看看您……？”不知为什么，老王憋的那一肚子不吐不快的怨气，一下子全不见了。临走，还不断对总经理说：“您辛苦、您辛苦，大家都辛苦，打扰了！”

总经理还没出现，已经把问题化解了一大半，不是吗？碰上正激动的老王，与其一见面就不高兴，何不请他坐，让他先冷静一下？他如果有怨言，觉得不被尊重，何不为他奉上茶点，待为上宾，使他受宠若惊？人都要面子，也都要情。你先把对方的面子给足了，再狠的人，他会为你留点面子。更重要的是，当你遇到实力比你差得非常多的对手时，如果你硬是高高在上，由于他没有“谈的筹码”，往往会流于意气之争，作困兽之斗。所以管理者遇到员工故意找茬时，一定要先学会宽容。能够通过解决的事，何必“以权压人”呢？

有一家公司，不仅在厂门口安上了指纹考勤机，而且各部门都装上了监控摄像头，还出台了365条“不准”制度。大家被管理得死死的，一肚子怨气，但谁都没有胆量跟老总对着干，只好背地里吐唾沫星。怨言传到了老总耳朵里，老总说：“好呀，大家都对我有气，我一定让你们出个够。”

几天后，公司里设了一个出气房。老总给自己塑了个橡胶模型，放在出气房里供员工解气。可谁都不敢去，还是一个劲儿地在背后叨咕。但既设了出气房，就得发挥作用。老总下命令，每个员工都得到出气房对他出气，首先从中层管理者开始。赵川是中层干部，没有办法，不出气不行。赵川也看到一个一个员工从出气房出来样子都十分轻松。最后轮到他时，他也不客气，不但动了口，而且还对老总的橡胶模型动了手，把这么些年来对老总的不满都淋漓尽致地宣泄了出来。这办法还真管用，出完气，心里觉得特别舒畅。接着，每个工人也都被逼进了出气房。听说老总的橡胶模型干脆被砸成了碎片。

一个星期后，公司进行了改革，一大批人出现在待岗名单里，赵川就是其中的一个，也是中层干部唯一一位。他不明白怎么会这样，准备向老总讨个明白。知情人水均娜对赵川说：“你小子出手太狠了，老总的下身被你踹了好几脚。”赵川说：“我踹老总下身老总怎知道？”水均娜指着远在墙角的摄像头说：“都联网了。”赵川又说：“这么多人都出了老总的气，怎就我一个侍岗？”水均娜笑道：“傻哥们，人家进了出气房就是一个劲儿地跟老总握手，对老总美言，哪像你呀，吐老总一脸唾沫，还对老总动手动脚。太狠啦！这不，像你这样一帮子人都上了黑名单。”赵川顿时软了，他不明白，到底是谁下手太狠。

故事中，老总设了一个出气房让员工发泄心中的不满，本是一件好事，但老总的目的并不在于想听到员工的真实想法，而是使用手中的权力把一些持反对意见的员工清理掉。

有这么一则寓言，说的是作为森林之王的老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到它们的提醒和忠告。可是老虎身边的动物们对它都表现得很“忠顺”，谁都不向它提建议。

在管理工作中，不少管理者就像孤独的老虎一样，也时常会体会到“高处不胜寒”的滋味。由于管理者和下属之间有着上下级的关系，容易产生鸿沟，使得员工对管理者都像对待老虎一样敬而远之，谁都不愿意指出管理者的错误，因为害怕管理者恼羞成怒，从而自取其祸，因此，有的员工反而向管理者拍马屁。也有员工敢摸“老虎”的屁股，对管理者的命令要么提出抗议，要么阳奉阴违。也有的员工能力没多强野心倒很大，对管理者宝座打主意，他们不仅不会阻止管理者犯错，反而会等着看管理者的笑话，等管理者倒台正好可以取而代之。出现这种结果的原因就是管理者过度看重了手中的权力，习惯了发号施令。

小汤姆斯·沃森是IBM创始人老汤姆斯·沃森的长子，也是该公司第二代领导层中最重要的决策人。沃森在这个庞大的产业帝国里拥有至高无上的权力，但作为一个精明的企业家，他又清醒地认识到权力过于集中的弊病。为此，他十分注重调动其下属的主观能动性，而痛恨那些只会在他面前唯唯诺诺的人，他说：“我需要的是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望你们能经常推开我的房门，大声对我说：‘你错了！你应该……’唯有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”

让人遗憾的是，我们很多管理者就缺乏小汤姆斯·沃森这样的气魄和度量。这是一些企业做不强的最根本原因。一般情况下，员工有心声都是“忠言”，或者至少是出于为企业着想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，管理者听到“真话”就会觉得不舒服。因此，管理者要想不再成为发号施令的孤独者，就要重新考虑自己对行使权力的态度。

■与员工打成一片

在企业中的任何一个人都是平等的。无论是部门经理还是高级主管，与员工之间并没有本质差别，唯一的差别就是大家分工不同，分处不同的职位，负责不同的工作，但都是朝着同一个目标，完成一个共同的使命。

企业的管理者应该跟员工打成一片。只有与员工的“亲密”接触，才能全面地了解他们的真实想法，加强与员工的关系，还可能从他们身上获得奇思妙想，殊不知很多伟大的想法就是在这样的交谈中得到启发的。员工们站在生产或销售的第一线，最熟悉顾客想要什么。公司的管理者只有在与员工相处中才能发现实务上存在的问题，扫除阻碍企业发展的障碍。

通用电气公司的前总裁韦尔奇被誉为20世纪最伟大、最成功的企业家。他在短短的20年内，就把通用电气带入世界500强的前3位，创造了无数的辉煌成绩。他是一个善于与员工打交道的老板，经常与他们“混”在一起，并乐在其中。他从一名技术员升到董事长，几乎在公司的每个部门都呆过，总能和员工保持非常融洽的关系。

有一次，韦尔奇在家里举办一个小型派对，不但邀请公司的高层领导，还有几名基层的员工也一起参加。为了带动派对气氛，他还让妻子准备了卡拉OK，要每个参加聚会的人都献上一首歌曲，很快就让大家沉浸在香槟与音乐的欢乐之中。正当大家玩得非常高兴的时候，几名基层员工提出要先回公司。韦尔奇感到很纳闷。原来，公司正在准备一批产品，按照正常工作时间根本无法完成，即使加班也未必能够按时交货。工人怕耽误交货的时间，只好利用周末的时间加班。一向果断的韦尔奇，第二天立即召开会议，研究产品的生产计划安排。经过研究才发现，实际上确如员工所说，不可能在这么短的时间内就将产品生产出来。他决定重新制定生产计划，并要求考虑工人的实际情况，尽快提出一个解决方案。此外，他还特地去感谢几名基层员工的合理建议。

一次不经意的聚会却让韦尔奇意外地发现了问题，由此可知，企业的管理者与员工广泛接触，近距离地倾听他们的所思所想是多么的重要。韦尔奇甚至开玩笑地说：“如果那些家伙总是不把员工放在眼里，自以为是，不能和员工打成一片，被开除的机会就很大。”

失败的企业各有各的缺点，但成功的企业都有一个共同的特点：拥有一大批平易近人的管理者。这些成功的企业家大都能与员工保持很好的关系，他们之间不存在上下的关系，劳资双方有一种家人一般的亲情。李嘉诚就是这方面的典型例子。

李嘉诚从来没有给人高高在上，对员工不屑一顾的感觉。他热衷于与员工充分地沟通、交流，强调与员工打成一片的重要性，就是因为受到日本东芝公司的启发。李嘉诚非常喜欢看书，经常翻看著名企业家的成长历程。他从书中发现日本东芝电器公司的社长十分推崇“走动式管理”。对此，他也非常认同。他总是走进员工中，深入地体察民意，了解企业和员工的真实情况，只要发现问题就立马解决，有力地促进了公司的生存和发展。李嘉诚告诉员工：“现在我不是公司的管理者，你们只需要把我当成你们的长辈，我今天坐在这里就是想跟你们分享彼此的经验，这样我们大家才都能成长。”简单的几句话，就把大家的距离拉近了，员工们的心一下放了下来。在李嘉诚看来，发现公司细小问题的最快速、最有效率的方式，就是与员工打成一片。只要有机会，就要和员工多多地交流、沟通，从他们的谈话中就可以发现平时根本无法察觉的事情。

李嘉诚平时工作非常忙，根本没有时间去工厂视察工作。于是，他就利用中午的时间，和员工一起到食堂吃饭。一开始，很多人还以为眼睛看花了，李嘉诚怎么也跑到食堂和我们一起吃饭。而李嘉诚只要看到员工惊讶的眼神，总会微笑着先与员工打招呼。开始时，李嘉诚会发现整张桌子就他一个人在吃饭，甚至连周围的餐桌都没有人，员工都离他很远。李嘉诚一看没有人想和他坐在一起，就“不识趣”地主动坐过去。久而久之，李嘉诚就和员工非常熟悉了，大家对他到食堂吃饭也不会感到大惊小怪，更抢着和李嘉诚坐在一张桌子上。

企业的管理者应该放下尊贵的架子，走入员工之中，说不定不经意间你就会有“重大发现”。管理者和员工们在一起时，可以不只是上下级关系和工作关系。在工作之外还会有同事之间的感情，还可有兄弟、姐妹般的关怀、爱护，也可以在工作之余共同娱乐。总之，管理者要和员工打成一片，一个人的能力毕竟有限，没有员工的帮助，企业是很难走向成功的。管理者与员工亲切友善打成一片，能使企业更有效地迈向成功。怎样才能与员工亲切友善打成一片呢？那就是要平等对待员工。由个人自尊心而产生的要求平等的意识在企业管理中是不可忽视的。优秀的管理者都十分重视这种平等意识，准确地把握并合理地安排工作，使企业上下齐心，与员工们和谐相处。