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第五章 有信任才有管理（第3页）

“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”

微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”

在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。

然而这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间和自由去发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。以巴特为例，在加入微软的最初四年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。

由此可见，信任员工，可以充分激发他们的创造潜力，甚至能够为公司带来不菲的价值。对于大多数的管理者而言，信任员工就需要作一些具体的调整。

1．要信任别人的办事能力

孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有弱点，如果企业或部门领导傲视一切，目中无人，不能集思广益，那么一个企业要有长足的发展是不现实的。信任别人的办事能力，就是对员工的一种鼓励、鞭策。每个人因其自身素质的不同，办事能力会不同，办事效率也有高低之分。管理者需要广开言路，真心实意地听取别人的意见或建议，集众人之长，克己之短。领导者要多听、多思考、不断甄别真伪，慎重作出决策。这才是一个负责任的领导者。

员工恐怕最不喜欢不善于听取别人意见和建议的领导了，他们往往在员工提出方案和方法之初，就一口否决，这是对员工办事能力的不信任。

2．要学会信任员工的道德品质

作为一名企业员工，谁都有人格和尊严，如果一名员工被怀疑，特别是个人的道德情操被怀疑，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性。领导总是对员工持怀疑的态度，其他员工也会受其影响，员工人人自危，把工作中的创新当作“雷池”，不敢逾越一步。

3．信任员工就要为他“松绑”

许多企业领导习惯按照上级领导指示办事，听上级领导的话，这样就不会犯错误或者少犯错误。久而久之，企业领导的内心深处便会形成：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”的办，听“我”的话的意识，就会在企业文化中传播一种“奴役文化”。我们的许多企业不乏管理现代企业的章程，引进了许多先进的理念，但仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥。为员工“松绑”，让员工展露才华，为他们提供平台，这才是一个企业优秀领导的宽阔胸怀，这样才能获得你的团队的信任。

别伤害员工的心

尊重你的员工是企业经营管理人员必须学会的一门功课。对员工的成绩一定要给予肯定，千万不能口无遮拦地妄下评论，那样会伤害员工的心。给予员工一分的热情，你获得的是员工十分的报酬。

谈到尊重，不得不提的便是对他们工作的尊重了，无论他们的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。很重要的一点，即要尊重他们的工作方式以及思维习惯。我们的每位员工，他的文化背景不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。

被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，他在通用电气二十年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。而在韦尔奇接手通用电气之前，他只是集团一个分公司的经理，他是凭借什么获得后来的成就呢？让我们回顾一下韦尔奇在做中层管理时的经历：

当时，他负责的分公司存在一个很大的问题，几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益韦尔奇专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，就可以直接打电话给韦尔奇。

此时，无论韦尔奇在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了!”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。

方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的财富，他们的积极性在很大程度上决定了公司的效益。韦尔奇的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，能力得到了信任，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。

韦尔奇正是明白了这个道理：尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。

一个企业领导应该注意到其员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。

IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。

惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。

我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下工夫，领导者可以试着从以下几个方面做起。

1．要充分信任你的员工

现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。

2．要打破等级观念

尊重你的员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。

3．要尊重底层员工的工作

在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。

4．要平等对待每位员工，尽量做到公正

组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。领导者应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。

获得员工的信任

先让我们看一个成功的案例：原格力电器董事长朱江洪与总经理董明珠之间的故事。当董明珠还只是一个业务员的时候，朱江洪慧眼识珠，将她提拔为经营部长。没想到董明珠的行事风格是只讲原则，不讲人情，这种性格让董明珠在上任不久就得罪了一批人，如果没有朱江洪在背后对董明珠的大力支持，光是人际关系这一点就能使董明珠待不下去。也正是朱江洪的大力支持，使得董明珠毫无后顾之忧地对公司进行了大刀阔斧的改革，直至取得了今日格力电器的辉煌。对此，科龙电器前总裁王国端曾评价说，“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”可以说，朱江洪与董明珠就是一个最佳的合作团队，而正是因为他们之间互相信任、互相支持，才有了今日的格力电器品牌。