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第四章 眼观六路用人要会看（第4页）

任何单位，无论是公司或企业还是政府机构，都有一些能力较差、工作情绪低落的职员。

每当碰到这样的下级，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下级是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不思进取，自甘落后和卑微。

因此，领导者的上述做法是不利于能力较差的下级的成长与进步的。不仅如此，这样做还会影响领导者自身的形象，使下级感到此人缺乏关心和帮助他人的无私作风和人情味。

反过来，如果领导者能够给能力较差的员工以关心和鼓励，帮助他们消除自卑感，培养进取心和卓越的才干，则不仅会使他们感激涕零，而且也会使其他下级因此受到感染，产生敬佩之心。

正确的做法是，遇到这类员工，领导者应该花一番气力，从根本上探讨他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。

实际上，有许多成功的人士，在最初的时候都不是特别出类拔萃的人才；与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。

领导者应当认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。

一般而言，在单位里被视作能力差、情绪低落的人，大部分是由于小时候某种自卑感所致，他们最需要的是别人的关心和照顾，最感激的是领导的注意和鼓励。

不要瞧不起你身边不起眼的人，善待他们，等于为自己埋下了一颗友善的种子。这颗种子关键时也能发挥巨大的作用。

6．选好人，才能用好人

人的力量犹如千斤顶，因此能否用活一个人，常是取胜的关键。凡不知此道者，即使人才再多，也都会成为一堆“废物”。

——冯梦龙

在《三国演义》中，有这么一段：孙策拍镜大叫一声，金疮迸裂，昏绝于地。夫人令扶入卧内。须臾苏醒，自叹曰：“吾不能复生矣！”随召张昭等诸人，及弟孙权，至卧榻前，嘱咐曰：“天下方乱，以吴越之众，三江之固，大可有为。子布等幸善相吾弟。”乃取印绶与孙权曰：“若举江东之众，决机于两阵之间，与天下争衡，卿不如我；举贤任能，使各尽力以保江东，我不如卿。卿宜念父兄创业之艰难，善自图之！”权大哭，拜受印绶。策告母曰：“儿天年已尽，不能奉慈母。今将印绶付弟，望母朝夕训之。父兄旧人，慎忽轻怠。”母哭曰：“恐汝弟年幼，不能任大事，当复如何？”策曰：“弟才胜儿十倍，足当大任。倘内事不决，可问张昭；外事不决，可问周瑜。恨周瑜不在此，不得面嘱之也！”又唤诸弟嘱曰：“吾死之后，汝等并辅仲谋。宗族中敢有生异心者，众共诛之。骨肉为逆，不得入祖坟安葬。”诸弟泣受命。

周瑜跟随孙策身边多年，有统帅三军的能力，是员武将，对外可独当一面。张昭善于处理朝中政事，打点内部事务，是位文官。他们可算都是东吴的两个大人物了，而且各有所长，深得孙策的重用。其实在孙策临终前的遗言有两层涵义：一是希望孙权能继续重用二人，遇事不决时，要首先问此二人；二是希望孙权知人善用，什么样的人才给予什么样的职位。

在企业中用人也应该有轻重之分。人的能力是不尽相同的，有大有小。用人之前的比较考核是非常有必要的。只有通过比较才知道差距，只有知差距，对人事安排才能到位。企业最忌讳的是本末颠倒，要么大材小用，要么小材大用。

企业要善于分清主次，分清主流和支流，大胆启用人才中的拔尖者。企业用人还应有差别之分。什么样的人才，做什么类型的事，千万不可张冠李戴。懂管理的将他请进办公室，懂生产的将他请上流水线。只有做到各就其位，各谋其职，企业的各项工作才会有条不紊地展开，人才也不至于被埋没。

李嘉诚深知用人之道，他觉得一个企业的发展，需要不同的管理人才，这不仅是企业自身发展的要求，也是顺应时代发展而必须具备的明智决策。因此，他大胆起用年轻有为的专业人才，为集团注入新的活力。

一家评论杂志曾这样写道：“李嘉诚组成的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中、西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”

霍建宁，毕业于香港大学，自1979年从美国留学归来后，就进入了长江集团，出任会计主任。他具有杰出的金融头脑和非凡的分析能力，曾参与决策和策划了长江实业的许多重大投资安排，以及股票发行、银行贷款和债务券兑换等等。

洪小莲，20世纪60年代末就开始作李嘉诚的秘书，在长江实业效力二十多年了。她是彻底的务实派，在公司全面负责楼宇销售工作，整个集团的大半业务往往都要向她汇总。

麦理思潮，英国人，毕业于剑桥大学经济系，1979年加入长江实业担任执行董事，1980年升任集团副主席，同时兼任和记黄埔及香港电灯集团副主席。

马世民，英国人，他以其聪明能干的管理之才为李嘉诚成功出使“西域”，为长江集团开辟海外市场立下了汗马功劳。

李嘉诚曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，而蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量材而用为原则。”

怎样选取合适的人才，使人才全面的发挥出来，就要根据企业的自身情况而言。通过各种途径网罗人才，在这方面，微软公司就为我们树立了典范。

在微软公司刚成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访了50多所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。

1991年，微软公司人事部成员为了雇佣2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，7400人参加考试。年轻人在进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯方式传给下一位主试人。有希望的候选人还要回到微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了很高的声誉，在各大学里树立了良好的形象。

在商战中，人才的运用极为关键，稍不加以注意就有可能物极必反。如果企业的老板不能保证人尽其才，那么最好的办法是让“人才”心情舒畅地离开，否则将会给你的企业埋下巨大的隐患。

但遗憾的是，在现实生活中，许多老板和职业经理人都是“始重恩而终于怨”，初次相见大家都有“相见恨晚”的感觉，似乎彼此都是寻觅已久的心中的“她”，但结果，常常“怨恨分手”甚至反目成仇。这其中有利益的原因，也有老板度量的问题。有许多的老板，都希望员工对自己“愚忠”，凡事只要服从。其实这是老板的虚荣心在作怪。员工是属于社会的人才，老板与员工二者之间不存在人身依附的关系，老板在潜意识里不要把员工当成自己永久的私有财产。总而言之，成功的策划应该具备这几点：人无我有，人有我新，人新我深。

人分三六九等，用人者须量其才华而用之，因才任职，人尽其才。

古人说过：“熟识韬略者，让他运筹帷幄；勇猛无畏者，让他持刀杀敌。位能匹配，相得益彰。”唯才是举，为选拔人才的一个标准，有才就有能，不管出身穷富，不管门第高低，不管名声如何，不求十全十美。