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第二章 不言身教的管理境界（第1页）

——《道德经·二章》

尊重下属才能赢得下属的尊重

是以圣人处上而民不重，处前而民不害，是以天下乐推而不厌。——《第六十六章》

圣人虽居于上而人民不感繁重，虽处于前而人民不感伤害，因此乐于推戴他而不厌弃他。

【评析

以无为之道治理天下，则君主“垂拱而治”，虽高高在上，而人民不觉得压力和负担。同样，以无为之道管理企业，也要使员工心情舒畅，开开心心。这就要求管理者尊重下属，为员工提供人性化的工作环境。只有员工被领导尊重，他才会反过来尊重管理者，整个团队才能和谐高效地运转。

尊重下属是领导与下属进行沟通交流时的一个基本前提。每个人都有自己的尊严，即使是看似低能的人，也在某一方面潜藏着特长，管理者切不可因为下属工作能

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道德经

力或为人处世上有一些瑕疵就对之持嫌弃的态度。管理者应当时刻把下属的尊严放在心头。只有加强自身的修养，提高人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。

“尊重”这个词说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。

一个成功的人首先是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。在这方面，“经营之神”松下幸之助可谓深谙其道。

有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人。一行人都点了牛排。待大家用完餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。

松下特别强调说：“不要找经理，找主厨。”

助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨很快就过来了，他的表情很紧张。因为他知道请自己来的人，是大名鼎鼎的松下先生。“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。

“对你来说，烹调牛排已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80高龄了，胃口大不如从前。”主厨与其他用餐者，困惑得面面相觑。大家过了好一会儿，才明白这是怎么回事。

“我想和他当面谈。因为我担心他看到只吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难受。”原来松下先生是怕主厨怀疑自己的烹调手艺出了问题。这让主厨很感动，在场的客人更佩服松下的人格，更喜欢与他交朋友，做生意。

又有一次，松下对一位管理人员说：“我个人要做很多决定，并且要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决定是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或者觉得过得去的。”

这位管理人员感到非常惊讶。在他看来，如果松下不同意办某件事，一口否定就是了，大可不必如此。但松下则认为，对于那些自己认为还算过得去的计划，可以在实际操作过程中指导他们，使他们重新回到所预期的轨迹。在他看来，作为一个管理者，有时候应该接受自己不喜欢的事，因为任何人都不喜欢自己的主张被否定。

关注对方的感受——这就是松下的领导风格。显然，这是对对方极大的尊重。无疑，这更能得到员工的信赖和拥护。

尊重员工，不仅仅要尊重员工的人格和各种需要，自然也包括尊重员工的辛勤劳动。海尔在对员工的荣誉激励方面也别具一格。他们直接用员工的名字命名他们不断改进的工作方式，如“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”、“李勇冰柜”等等。这种以员工名字命名的操作法有二百余项。这是对员工作出的努力和奉献的最大尊重和肯定，员工们也都以此为自豪。这也极大地激发和调动了员工的积极性和创造欲，增强了企业的向心力和凝聚力，企业会更加生机勃勃，兴旺发达。所以，激励员工，首先从尊重员工开始！

对于团队的管理者而言，要真正尊重雇员，就必须身体力行。

（1）用建议的口吻下达命令人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。作为领导的你要深切地认识到在你的团队中，每个人都是很重要的。尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。

你可以考虑这么做，“你认为这样行吗？”这样的建议性指令方式，将会使员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。

（2）把员工当作合作者

管理者应该有这样的认识：企业是由大家组合而成，企业的所有者、管理者与其他员工，大家应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因此，大家都是工作伙伴，都应以“同事”来称呼。其实，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

（3）给别人面子让你的员工保住面子，这点非常重要。在实际工作中，人们不冷静的处理方法，无情的剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。

请记住，平静宽容地待人，给员工在组织中立事做人的面子，他们会在工作中头抬得更高。

（4）能原谅员工偶尔的小错

员工在工作中，偶尔会出一些小问题，如果采取严厉责备的态度，就会造成双方的对立，员工从心理上受了委屈，对立的情绪很难消除，在今后的工作中心理上就有了排斥情绪。对员工没有了起码的尊重，管理者和他们的关系就只有命令和无奈地接

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受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。

（5）给员工一个台阶