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第五章 以人为本的管理理念（第2页）

梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”

梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”

联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。

然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。

我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踟躇不前。梅尔明白这种心理。

“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”

所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。

联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。

树立员工的主人翁思想，培养员工的归属感，必须在精神上和经济上共同下功夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。

员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在

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公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。

一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注重自己在企业中的位置与个人价值体现。以及自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。

增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。

当然，还有很多因素制约员工的归属感，但是，如果连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去看待，让他们觉得他们是公司的一分子，他们不是管理者的奴隶，管理者不是一个独裁者，管理者会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一分子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关系他们的需要。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。

做一个空气式的领导

居善地。

——《第八章》

居处良善的地方。

【评析

水，由地而生，从天而降；水，无处不在，缓缓的小溪、奔腾的江河及浩瀚的大海都是水的世界；水，表面上看来朴实无华，其实内在深邃无比。真正的智者，总是像水一样生活，像水一样真诚，像水一样默默地流过高山、草地、荒原、田野……水能够“居善地”，它所停留的地方，都是众人所厌恶的低洼之地。圣人学习水，他建立的住宅往往是在不显山露水的地方。

管理者也要“居善地”，即处于不争之地。管理者贞洁自守，守德为本，与德

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为邻，时时、处处、事事都要像水一样，处于不争、无争的状态，避高趋下，顺其自然，不逆不违，保持心身的中和之境。这样，自然也就没有忧患之事了。很长时间以来，人们只强调外在的制度对于人本身的约束作用，因为人们相信，只要在一个健全完善的框框下，大家就能各司其职，卖命工作。当现代管理制度完善后，在以名和为根本驱动力的作用下，弱肉强食显得天经地义。但是它带给人们的是一种深深的内伤，一种对于世事的无奈和曲忍。

在当代，各种现代化工程技术，商业行为根本不可能一人为之，所以形成了分工合作，也就有了经营规模远大于我们祖先那个时代的商业组织。这是否也是问题的症结之一？

杰克·韦尔奇是一个高手，因为他为一个尖锐的命题——一个公司是否可以大到无法驾驭，给出了合适的解答。但是我们关心的仅仅是如何才能拥有充满和谐、友好的工作氛围。在微软创立的初期，它甚至是一个朋克式的团队，但是追求名利使得它如今俨然成为了庞大的官僚机构，缺乏生机。ID公司曾经只是想要制造出世界上一流的游戏，造就了五六个小伙子永恒的传奇。但是现代金融体系和观念摧毁了这一切。或许一个公司形式的团队最终必然会趋于上市融资、瓜分股权的浊流，那么紧接着就是董事会，一大堆的CEO、CFO、CIO，落入俗套，不能自拔。

或许我们想要的并不是一个冷冰冰的公司，而只是一个充满爱的团队。制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。因此，企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于管理者位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。

美国纽约有一家动物园，因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员。其中有一位饲养员特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，它们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。

到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。

这个故事对于企业管理相当有寓意。有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而达到一个“和”的团队氛围。假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。

联想集团曾被柳传志解释为“一个人与别人相比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。这一点，在联想汉卡的成功研制上得到了最佳体现。

当时，研究队伍的实力相当雄厚：首先，设立了直接从事汉卡研究的一个近十人的小组；其次，柳传志还专门请来倪光南，充分利用他在中文信息处理技术方面的特长，完成将汉字系统向PC移植的工作，把汉字系统集成到一块芯片上，不到半年时间就研制成了第一块汉卡；再次，就是让数十名具有研究员、副研究员职称的专家带领一支上百人的队伍，分别负责采购、生产、销售、培训和维修等工作环节，各尽所长。这样一个队伍终于使联想汉卡的研制工作取得了全面成功。

在培养人才方面，联想也特别注重协同作战能力的训练。

1994年，联想成立了总裁办公室，把一些在各方面有良好可塑性的人才招集到总裁办，其中有一线业务部经理、职能管理部门的经理。在这里，大家一起讨论总裁需要决策的项目，一起议事，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上尽可能互补，形成一个团结有力、有机高效的工作班子，为将来极有可能管理整个公司做前期准备。

一个企业要想谋求生存和发展，就要靠全体员工齐心协力，共创业绩，即需要团队精神。团队精神的核心在于协同合作，发挥整体优势，远离个人英雄主义，然而，如果过分追求趋同，团队成员的聪明才智和个性创造就会被埋没。在这个追求创新的时代，没有个性，就意味着没有创造，而没有创造就不具备持续创新的能力。