书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 做好人才培养工作（第2页）

一次，曹操在与刘备征战的时候处于下风，兵退斜谷，进退不能，犹豫不决，恰好厨师端上鸡汤来，曹操看见汤中有鸡肋，不禁有感于怀。正在沉吟之时，夏侯惇进帐请示夜间的口令，曹操随口道：“鸡肋，鸡肋。”夏侯惇便传令官兵，以“鸡肋”为号。杨修闻号令是“鸡肋”，就教随行的士兵收拾行装，准备归程。有人告诉夏侯惇，夏侯惇大惊，问杨修为什么要收拾行装。杨修道：“通过今晚的号令，就知道魏王不几天就要退兵了。鸡肋这个东西，吃起来没什么肉，丢了又可惜。现在我们进攻不能取胜，退兵又怕被人笑话。在这里没么好处，不如及早回去。来日魏王必定班师，所以先收拾行装，免得临行慌乱。”夏侯惇道：“你真是了解魏王的心意啊！”于是寨里大小将士，无不准备归计。当夜曹操心乱，睡不着觉，就手提钢斧悄悄在营中巡视，只见将士们都在收拾行装，赶紧叫夏侯惇来问其缘故，夏侯惇便说主簿杨修知道大王想退兵的意思，曹操叫来杨修询问，杨修把鸡肋的意思告诉曹操，曹操大怒道：“你怎敢胡言，乱我军心！”就命令刀斧手将杨修推出斩首示众了。

杨修的才能引起了曹操的嫉妒，终于被曹操找个机会杀之而后快。可见在一个心胸狭窄的领导是多么阴险啊。

心胸狭窄的人鼠肚鸡肠，经常注意的是谁比他露脸了，谁比他受领导赏识了，特别是在名利分配上，谁比他多得好处了。一旦发现这样的人，他就会顿生妒火，于是心烦意乱，抓耳挠腮，吃睡不宁。嫉妒者的态度往往是这样的：你居我之下，一好百好；超我而上，谁都不好；你有了名声，我脸上无光。如痴这般想来，便有一种万箭穿心之感，非把人家挤到，方消心头之恨。这怎么能培养出优秀的员工呢？

有针对性地培养人才

基层管理者的任务就是要充分调动和运用每个员工的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在企业的一个部门中，基层管理者必备的能力之一是讲课。这种讲课就是教练法训练。基层管理者教员工，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给员工看。　因此，作为一名基层管理者，你必须投入大量的精力让员工接受培训，这是一种永无止境的过程。

小田千惠是日本索尼公司销售部的一名普通接待员，工作职责就是为往来的客户订购飞机票、火车票。有一段时间，由于业务的需要，她时常会为美国一家大型企业的总裁订购往返于东京和大阪的车票。

后来，这位总裁发现了一个非常有趣的现象：他每次去大阪时，座位总是紧邻右边的窗口，返回东京时，又总是坐在靠左边窗口的位置上。这样每次在旅途中他总能在抬头间就能看到美丽的富士山。“不会总有这么好的运气吧？”这位总裁对此百思不得其解，随后便饶有兴趣地去问小田千惠。“哦，是这样的，”小田千惠笑着解释说：“您乘车去大阪时，日本最著名的富士山在车的右边。据我的观察，外国人都很喜欢富士山的壮丽景色，而回来时富士山却在车的左侧，所以，每次我都特意为您预订可以一览富士山的位置。”听完小田千惠的这番话，那位美国总裁打内心深处产生了强烈的震撼，由衷地称赞道：“谢谢，真是太谢谢你了，你真是一个很出色的雇员！”小田千惠笑着回答说：“谢谢您的夸奖，这完全是我职责范围内的工作。在我们公司，其他同事比我更加尽职尽责呢！”

美国客人在感动之余，对索尼的领导层不无感慨地说：“就这样一件小事，贵公司的职员都做到尽职尽责，那么，毫无疑问，你们会对我们即将合作的庞大计划尽心竭力的，所以与你们合作我一百个放心！”令小田千惠没有想到的是，因为她的尽职尽责，这位美国总裁将贸易额从原来的500万美元一下子提高至2000万美元。

员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与基层管理者培养员工责任心的能力不强有关。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。把员工培养成像小田千惠这样的人，将责任根植于内心，让责任成为了其脑海中的一种自觉意识。这样一来，在日常工作中，这种责任意识才会让她表现得更加卓越。作为一名合格称职的基层管理者，就必须尽职尽责把员工培养成具有高度的责任义务感的人。

企业在竞争日益激烈的环境中靠人员、规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此只能转向发展员工能力。面对这种挑战时，要牢记能力决不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想像力、创造力以及将要学到的新知识将使他们为企业创造辉煌的未来。基层管理者的教育使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，还要帮他们拓宽思路、解决隐藏问题、抓住潜在的机遇。你在行使管理者兼教育者的职责时，首要任务就是，要帮助员工了解他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西涉及不够。今天，人们无法精确预测某个岗位将会包含哪些内容，因为最理想的是，它必须每天做出相应调整以保持竞争力并跟上世界的步伐。如是，职位说明书不应是罗列职责的一张杂货清单，而应对一个职位中可能出现的结果及潜在的影响范围进行详细的描述。

元世祖忽必烈建立了元朝，这是一个不输于成吉思汗的杰出帝王。忽必烈的杰出不仅体现在他的军事才能上，还体现在他用人的不拘一格。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔有才能的人倚为羽翼的一个明显例证。

安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是树立大志，勤奋学习。有一天，忽必烈与安童的母亲谈话时问起安童的情况，安童的母亲回答说：“别看安童年幼，以后一定可以成为您的心腹之臣。”世祖问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”忽必烈听后，大为赞叹，因此时时注意培养、考察这位少年。忽必烈与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”

忽必烈没料到一个十几岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，忽必烈对安童就更加另眼相待了。又过了几年，安童已经十八岁了，忽必烈看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。

基层管理者愿意肯定下属，给予下属接受训练和学习，从而不断成长发展的机会，下属才有成为有用之材的希望。明白说，培养下属肯在下属身上投资多下工夫，正是为了部门自身日后能得到更多回报，受益的正是基层管理者。试想自己手下的人精明又能干，部门的效率不断提高，当然你是最大的赢家。所以帮助下属成长，发挥其长处，对其投资马上就会反馈在自己身上。也就是说，你的所作所为，归根结底都是在“帮下属替部门做事”，也就是为公司做事。

扶助员工成长

作为公司的基层管理者，你不可能手把手地教会每一位员工。你所能做的只是向他们提供大量机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。让员工得到培训和发展机会，其间接的作用是部门的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那么整个部门就如一潭死水。

作为一名成功的基层管理者，要想使自己的团队团结一致，高效运转，就要调动起员工的积极性，就要让员工在能够培植自我激励、自我估价与自信的气氛中工作。因为自信能力是一个有良好素质的员工不可缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。在一个组织之中，员工的自信是与组织的整个士气密切相关的，是与他们的个人绩效紧密联系的。

什么情况下员工才会产生自信心呢？当他们知道了过去所不知道的事；完成了以往所无法完成的事；或者赢了他过去所无法胜过的人，这时他就会产生自信心。例如，某人过去无法在一个工作日内完成相应的任务，可现在只要多半个工作日，就可完成规定的任务。或者他过去在劳动竞赛中从未胜过对手，现在居然赢了，此时的他，必然会信心大增，能力也会随之慢慢地成长。自信心的提高，会使一个人对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握住一个正确的途径。但是一个人如果丧失了自信心，整个人就会显得萎靡不振、毫无活力而言，而且是永无长进。

基层管理者在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。不论哪个公司，总存在着两三位有自卑感的人。一旦自卑感作祟，就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言，做起事来非常积极。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见。老是以自信者的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有个人思想。

某些员工的自卑感是在与其他人比较的情况下才会产生的，凡事不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感。例如，某人在与资深学长或技艺专精的人做比较时，如果输了，也不致产生自卑感。但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现，只有自己默默无闻，那除了心中懊恼外，就会产生自卑感、丧失自信心。

员工的成长则要看管理者的影子。帮助员工成功既是管理者的应尽职责，也是培植员工忠诚的必要之途。一个人要想成功的话，除了本身所应具备的自身素质及专业知识外，还需要更为重要的因素——机会。作为一位管理者，当你尽心尽力帮助你的员工成功的同时，你也由此获得了他们的敬爱与支持，这样，你的前途将一片光明。那么，管理者应采取什么样的方法来给予员工成功的机会呢？

作为一名基层管理者，给员工表现的机会也很重要，你应该对你所管辖下的员工的个人生活经历、爱好、兴趣、素质、对专业知识的掌握等方面有一个了解。了解他的特长，了解他的性情，了解他的能力，并由此在安排工作上给你的员工有一个表现的机会。性情热情开朗，善于与人交际的员工，你可以让他在公关交际方面发挥其特长；性格内向，对文字具有敏锐的洞察力的员工，你可让他在文字工作方面多表现一番。总而言之，一位工作有效的管理者对他的员工所提供的表现机会上都是恰到好处的。而员工也会在这难得的机会中游刃有余。就拿诸葛亮来说吧！诸葛亮的确是一代英才，上通天文下晓地理，对治国安邦，指挥作战，发展经济都很有一套办法。而诸葛亮的才能之所以发挥得如此淋漓尽致，也与他遇到刘备这一位“主管”有关。如果刘备没有三顾茅庐，请诸葛亮出山并从此委以重任的话，诸葛亮的雄才谋略也只能隐入山林之中了。再假使诸葛亮在曹操手下做幕僚，曹操这位大“主管”是不会把军政大权让他“一把抓”的，这样历史上的诸葛亮恐怕就不会名垂青史，万人称颂了。让你的员工有机会独立思考，不去干涉你交给员工的工作，给你的员工多些表现的机会，也是作为一位管理者应该意识到的问题。你还必须给员工学习的机会，俗话说：任何人都可以轻易地把马牵到河边，但是若他们的马不想喝水的话，那么无论用什么方法也无法强迫它。帮助员工成功的情况也是如此，如果员工毫无学习的意愿，即使强迫他，也不会有效果。

基层管理者提供的教育方式，往往会依经营者的观念而定。但这并不表示经营者或店主，可做员工的模范。一来模范的标准，是不容易做到的，二来一直约束自己，也不会有持久性。事实上，平凡的人，也无法像圣人那样完美无缺。既然是平凡的人，当然也会有缺点的，一个人的优点与缺点是并存的。但身为管理者，在工作上的确是要作为员工的模范，最主要的就是要对工作有热忱。尽管在工作中，有时会暴露出本身的缺点，但只要身为公司的主事者，就要比任何员工都热衷于公务。这样一来就能带动员工努力工作。如此就可做到“上行下效”了。管理者的热忱自然会影响到员工，而成为员工的模范。

一些基层管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方，其实这两者如第四点般都算是一种极端，员工成长的体现自然是以能胜任更多的工作（多和难），优秀的员工是能够承担上司的部分工作的，但是由于下属的视野并不如上司，在考虑问题上难免有偏颇之处，如果我们全部放手，员工自己做错了还不知道呢，而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。?

有一位管理者说以前他交代一项任务给下属，跟下属说最后由他审核确认，所以如果做错了也不要紧，结果他发现，几乎每次做这个事情都会出小问题，于是他又跟下属说以后这件事情我不再过问，他也不一定会看，你的结果也就是最终的结果，所以你要对此负责任，一定要认真完成，在这之后虽然这位管理者每次还是会去看一下，但是再也没有发现有什么问题，他们之前所犯的错误也没有出现过。

培养出敬业的员工

敬业两字包含的内容很广，勤奋、忠诚、服从、纪律、责任、专注等等都涵盖于其中。一个人如果敬业，那么他就会变成一个值得信赖的人，一个可以被委以重任的人。一个员工是否成功，完全取决于他的敬业程度。敬业的员工不仅仅是为了对部门班级有个交代，更重要的一点，敬业是一种使命，是一个职业人士应具备的职业道德。但是，没有热忱的基层管理者，也就教育不出敬业的员工。管理者本身必须有对于经营的使命感，否则，即使你有意培养人才，也无法做到。唯有管理者用“我经营这家商店，是为了这种目的”的使命感教导部属，才能发挥培养人才的效果。一个人彻底认识自己所从事事业的意义及价值之后，才能埋头苦干，并留给别人好的印象。

从体制上打破等级制，真正实现按劳取酬。一是平衡员工之间的等级心理，让他们保持在同一起跑线上工作的良好心态。二是严格量化业务，评议工作，考核绩效，鼓励多劳者和优胜者，打击怠工者。只要处在相同的岗位上，不论年龄、工龄、学历，一旦完成了等量的业务或工作，均可得到相同的薪酬。

从年龄结构、健康状况和形象上优化员工队伍。一是严把进入关，除要求基本的学历、年龄、政治素质、健康状况外，还应要求基本的形象气质。二是不同的岗位应有不同的年龄规定和形象要求。一线员工应特别注重形象气质的训练与培养，年龄界定在20-40岁之间为宜，并每年以不同形式，鼓励年轻员工到一线工作。三是对确有腰、肩脊等职业疾病反应的员工及时轮换调整。这样，使员工在各自的岗位上具备了健康的身体，饱满的热情，充满了自信，才能保证他们珍惜岗位，努力工作，不虚度年华。

土光敏夫在担任东芝株式会社社长时对员工的要求很高，他认为：为了事业的人请来，为了工资的人请走。能够因为事业的价值聚集在一起的才能真正把事业做大，即使企业面临困境时，这些人也会和企业风雨同舟，荣辱与共。而那些因为工资才来的人，只是看重企业的福利和待遇，并不是企业本身对他有吸引力，如果有一天，公司出现困难，他们肯定会拍拍屁股走人，因为他们想要的东西公司已经不能再给予他们了。他们自然会到一个能够给他们带来物质满足的企业，但绝不是现在的企业。这就是敬业和不敬业的区别。

从学历及能力上鞭策和淘汰部分员工。一是对在岗员工，学历在大专以下，且无职称的，应统筹安排业余学习时间，限3-5年完成学历或达到初级以上职称。二是不再招录大专以下学历的员工。对新进人员，三年内必须达到优秀员工的程度。三是岗位业务考试不合格者待岗补考，再不合格，依法予以淘汰。这样，在行内营造比学习、比技能、比工作质量和效率的良好氛围。

在美国宾西法尼亚州的山村里，曾有一位出身卑微的马夫。他小时候生活非常贫苦，只受过短时期的学校教育。从他15岁那年开始赶马车，两年后他才谋到另外一个职业，每周只有不到三美元的报酬。他无时无刻不再寻找着机会。后来他又应某工程师的招聘，去了卡耐基的钢铁公司上班，日薪一美元。斯瓦布先生每得到一个位置时，从不把薪水看得有多么重要，而是把忠诚自己的职业放到首位，像爱惜自己的眼睛一样珍惜自己获得的职位。他经常用美国西点军校的一句著名格言来勉励自己：像忠诚上帝一样忠诚国家，像忠诚国家一样忠诚职业。由于他不仅没有讨厌自己的工作，反而更加勤奋好学，没多久就被提升为技师，接着升任总工程师。到25岁时，他已经是那家公司的总经理了。到了39岁，他一跃升为全美钢铁公司的总经理。他就是现在美国著名的企业家查理·斯瓦布先生。

从待遇上激励员工安心本职工作，勤勉奋进。一是基本工资。按市场物价指数变化及时上调员工工资，以抵御因物价上涨给员工经济、精神上带来压力和恐慌。二是基本薪酬。薪酬总量以当地正常消费水平为依据，按一个员工的劳动所得能带大一个未成年子女和赡养两位老人计算（现多为独生子女，均得负担双方父母，这样计算较合理），让他们在经济方面能轻松养家并略有积余。三是基本住房。员工的住房公积金和基本积余，按在单位奋斗五年计算，至少应能买到一套经济实用房，让他们对安居有信心，之所谓安居才能乐业。四是基本的休息与休假。严格执行8小时工作制、周五制与强制休假制度，这是权利也是义务。休息不好，工作肯定干不好。长期不休假，会身心疲惫，职业病容易入侵。应及时解决人员不足的问题，切实落实从基层到机关员工外勤周五制、柜员轮休制和定期休假问题，减轻工作压力。五是基本培训。全员培训是对事业的负责和对岗位职业的要求，也是员工的权利和义务，更是一种福利。应进一步完善落实“五年教育培训规划”，真正让员工对本职岗位的管理与操作得心应手。六是基本困难。经职工代表与群众代表评议，对真正困难又努力工作的员工实行特殊慰问，激励他们努力工作，走出困境。让员工真正感受到“只要努力工作，生活就会充满阳光”，促其努力奋进。

基层管理者培养员工忠诚职业的一些主要因素，概括起来说就是“5个C”：

Confidence，信心。信心代表着员工在事业中的精神状态和把握工作的热忱以及对自己能力的正确认识，在任何困难面前是否能首先相信自己

Competence，能力。能力是与自己所学的知识、工作的经验、人生的阅历和他人的传授相结合的。

Communication，沟通。在工作中掌握交流与交谈的技巧至关重要。