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第6章 有效激励 打造的保障（第4页）

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，管理者应当让员工有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。

（3）给予员工充分的竞争机会

在员工中引入竞争机制的目的是为了激励员工，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：

第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。

第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给子员工，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让员工在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾而公司上下也将生机勃勃。这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。

7．危机也可以用来激励

引入案例：本田宗一郎有效利用“鲶鱼效应”

本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才。显然本田公司最缺乏前两种人才。

但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三的考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。

挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢?原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。

说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求，上任一段日引司后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。

本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。

倘若团队成员没有危机意识，安于现状，那这样的团队自然是不会进步的，正印证了那句老话“不进则退”。有的团队，它们的成员是非常优秀的，可是由于安于现状，或者是因为机构的体制，使得他们不大乐意努力—工作。

任何事情往往在没有达到成功的顶峰时就危机四伏。如果没有危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪将弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退了，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，离失败就不远了。

心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感。日本松下公司总经理山下俊彦非常注重在公司造成危机感和饥饿感，他认为企业越大，衰落危险就越大，并常用—些企业失败的教训提醒全体员工，使员工在“大好形势”下，也保持一种危机感与警觉。

因此，他们始终追求新目标，而不是“知足常乐”，以使企业保持长盛不衰!

不论是什么样的企业都有一个赖以生存的大环境，而这个大环境中的许多因素都会影响乃至干扰到企业的正常运转。就是这些大大小小的因素构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的平台上，面对着来自各个方面的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然是值得庆祝的，失败也没必要去悲哀，关键是要从失败中吸取经验和教训，避免下次再犯同样的错误。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事业。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”

而在具体的管理中，管理者可以不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。

有一部分员工认为企业给员工创造稳定的工作环境是理所当然的，因此当公司面临危机时，他们秉持着无所谓的态度。由此看来，适当的危机感对企业和员工都是有好处的。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

小结

有效激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。

从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。

有效激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。

行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。

问题思考

1．什么是激励？

2．激励的方法大体上可划分为哪几个类型？

3．授权要遵循哪些必要的原则？

4．建立竞争机制的三个关键点是什么？