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第5章 强将携精兵（第3页）

领导不提拔部属是不对的，光提拔部属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。领导一定要牢记这一点。

4．让员工安排自己的计划

作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。

集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。

三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付?

赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手。而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”

在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大萧萧各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，一个的身体上经受不住的，迟早会被累垮的。

俗话说的好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的饿事情都做了，那么，其他人又做什么呢？

领导者对权力进行管理的基本特点是与领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。领导者的权利职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。

在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。

当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投人到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地作出决定。

作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其事，必须报告于你。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。

5．不论资排辈，提拔年轻人

荀子说：“对于那些贤能者，不应按照常规的升官次序提拔，而应破格选用；对于那些软弱无能不称其职的人则要立即罢免；对于那些大奸大恶者，无需再对他们进行教育感化，立即得而诛之。”只有这样，“则贤、不肖不杂，是非不乱。贤、不肖不杂则英杰至，是非不乱则国家治。”“权谋倾覆之人退，则贤良知圣之士案自进矣。”因为论资排辈主要看的是资历，没有德才的资深者可能会被提拔重用，有德才的资浅者反而不能被选用，这就等于是非不明。不论资排辈，以德才作为选用贤能惟一标准，才能避免优劣混杂，做到是非不乱。

凡是想在事业上有所成就的人，很少在人才选拔上论资排辈，不少有远见的人十分注意提拔年轻人，从基层提拔有才之士。

吴蜀战争的开始阶段，蜀军势如破竹，东吴连连败退，形势十分危急。孙权求和不成，举措不定，谋士阚泽说：“现有擎天柱，如何不用耶?”孙权急忙问是谁，阚泽举荐陆逊：“此人名虽儒生，实有雄才大略，以臣论之，不在周郎之下。前破关公，其谋皆出于伯言（陆逊字）。主上若能用之，破蜀必矣。”阚泽的话提醒了孙权：“非德润之言，孤几误大事”然而，起用陆逊总率东吴兵马，并不是一件容易的事。张昭、顾雍先后出来阻挠。顾雍说：“陆逊年幼望轻，恐诸公不服，若不服则生祸乱，必误大事。”在用人上极有魄力的孙权，果断地说：“孤亦素知陆伯言乃奇才也，孤意已决，卿等勿言”。就这样，年轻的陆逊被任命为大都督。对于陆逊的任命，不仅文官不服，老将韩当、周泰等也不服气。韩当说：“命此孺子为大将，东吴休矣!”刘备听说东吴起用陆逊为大都督，更不放在眼里，说：“朕用兵老矣，岂反不如一黄口孺子耶?”然而结局如何呢?陆逊没有辜负孙权的重托，采用后发制人的策略，火烧连营七百里，给蜀军以毁灭性的打击，取得了彝陵之战的辉煌胜利。事实证明，孙权此次的用人决策是完全正确的。在三国时代所有的首脑中，孙权以善于用人著称，尤其具有敢于起用年轻人的魄力。在此之前，孙权就曾大胆起用年轻的周瑜为大都督，取得了赤壁之战的巨大胜利，当代伟人毛泽东对此曾大加称赞。

领导在选用人才方面，常常有某些偏见，其中之一就是年龄偏见。像张昭、顾雍、韩当、周泰等人一样轻视年轻人。青年人涉世不深，缺乏经验和阅历，看问题容易偏激，不能深思熟虑，行动上容易出现盲目性，即俗语所说的“嘴上没毛，办事不牢”。这种说法虽说不无道理，但失之偏颇。年轻人虽然有弱点，也有独到的长处，比如：体格强健，精力旺盛，思维敏捷，求知欲强，易于接受新事物，富于开拓精神。年轻人生命里程长，施展才能的机会多，更是老年人无法企及的。特别是在现代社会，知识老化的周期越来越短，新知识以排山倒海之势不断涌向人们面前，尽管年龄的增长仍伴随着知识的积累，但人们的知识水平与年龄之间已经没有必然的正比关系。现代生理科学与心理科学的研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系：在知觉方面，最佳年龄是10至17岁；在记忆方面，最佳年龄是18至29岁；在比较和判断能力方面，最佳年龄是30至49岁；在动作和反应的速度方面，最佳年龄是15至25岁。人所具有的创造冲劲与年龄是成反比的。所以，对待年轻人，不仅要看到他们的弱点，更要看到他们的优势。选用人才虽不能不考虑年龄因素，但过分拘泥于年龄，势必造成大批年轻人才的浪费和埋没。未来社会属于年轻一代，领导选人用人的领域应该有年轻人的位置。

在国外，领导干部年轻化以保持领导机构的青春活力，成为许多发达国家改革社会管理结构的共同做法。美国通用电气公司提拔的五名常务副总经理的年龄为48岁。国际商用机器公司技术委员会的成员都由40岁左右的专家担任，模拟器件公司执行委员会的成员，平均年龄为46岁。日本在二战后期，论资排辈的现象严重，现在则大不相同。日本十分重视选送年轻的干部，藤因建筑公司具体规定，提拔企业部长最高年龄不超过53岁，科长不超过45岁。松下电器公司，部长一级为42到43岁，科长35岁左右，车间主任32岁到33岁。日本著名企业家土光敏夫认为：“越早担负重任，进步也就越大”。他说：“无论什么人，都应从年轻时受到严格的锻炼，让他承担有助于提高能力的工作。”“事情应该这样来考虑，假如新职务要求的能力是100，那么，即使现在这个人的能力是80，也应该任用他，以便使他的能力提高到100。有的人往往就是由于担任了某个职务而发挥惊人能力的。”

杜拉克提出：“构筑明天的企业，需要天才的火花，离不开创新。”“成功者不能永远成功。须知企业是人的创造，绝无所谓永远可言。”1973年10月，本田公司的创始人本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然一起从领导位子上退了下来，此事引起很大的轰动，但最令人感到意外的还是新任社长的年龄。当时河岛才45岁，比起本田小了整整22岁。本田技研成立之初立下了几条基本方针，其中第一条就是永远拥有梦想和年轻。

本田宗一郎这样说：“因公司而异，有些企业凭某人一辈子勤恳努力地工作，或过去有某方面的功绩而委以重任，我这儿绝不来这一套。让年过五旬已开始走下坡路的人来当社长，简直毫无道理。”

久米是志社长则说：“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓年轻，是就感受性、行动能力、智慧、创意精神方面而言。其中最重要的是行动能力，我希望在座的年轻朋友好好珍惜。”本田公司的人事不断弃旧换新，这种以四五十岁年龄层为中心、六十岁一辈即刻引退的首脑阵容较为年轻化，强有力地承接着第二代本田公司的冒险精神，保持着本田公司经久的活力与朝气。本田宗一郎总是站在拥护年轻人的立场上，他说：“我们年轻时常被老一辈的人说没生气。现在我绝不会说这样的话。我年轻时，飞机性能还没像现在这么好，如今只要花十个小时就能到美国。时代在进步，年轻人也在进步。若没有年轻人的进步，这个世界就会倒退。所以年轻人的智慧永远是进步的。由此，为培养年轻人，必须让他们不断地工作，让他们打开第六感之门。我的工作重点就在于此。”

本田宗一郎从企业发展的长远大计出发深谋远虑，潜心发现和培养年轻人，关于河岛被选为继任社长一事，本田有如下说明：河岛君不会做哗众取宠的事。这是作为第二任社长最重要的一点。工薪阶层的功利心态，最可怕。一心想着立功，结果莽撞行事，很容易导致过失。如果选河岛君就不会有这样的担心了。而且，河岛在滨松时代就进公司了，在职员中资格最老，虽然年纪还轻，可算起来确实是个前辈呢。不过，我在选择河岛君的同时，已经在考虑第三任的事了。当然，决定第三任人选，是河岛君的事。我是考虑到这一点——若是河岛君，他和我的选择方式应是相同的。本田技研自创业以来从未间断对于人才的培养，创业者本田是这样，第二任社长河岛、第三任社长久米是志等历任领导者都乐此不疲，而且他们的观念已深深影响了年轻的技术人员，从中出现了开创本田技研未来的人才。人才是企业的根本，不断选拔和培养年轻的优秀人才是公司经久不衰的重要保证。

年轻人的弱点，说到底就是经验少。冲动、偏激、盲目性等等都与缺乏经验和阅历有直接的关系。弥补经验不足的最有效的途径就是为其提供锻炼的机会。如果没有这种机会，即使年龄大一些的人，也不会具有新岗位所要求的丰富经验。

实践证明，一个高度竞争的环境，有助于有才能的年轻人脱颖而出。社会的竞争，是智慧的竞赛，能力的角逐，是战争年代较之于和平年代更有利于年轻人增长才干、展示才干的原因。陆逊生活在战乱年代，追随孙权，年纪虽轻却经受着血与火的考验。最终成为一代名将；虽然他在吕蒙白衣渡江时已经显露出才华，但如果不是东吴失地兵败的危难之时，吴国正逢用人之际，陆逊或许被埋没。土光敏夫的人才见解十分精辟，他所奉行的“早期、重任、锻炼”主义，对于现代领导很有借鉴价值。对于素质好、有前途的年轻人，应大胆地、果断地委以重任，这不仅有利于组织的今天，更有利于组织的明天。年轻意味着创新和活力。

6．大力培养接班人

企业家可以说是企业的灵魂，他们用自己的汗水和智慧创造了不菲的财富，企业也烙上了他们自己鲜明的管理烙印。总有一天，由于这样那样的原因，他们要退出企业管理，这时他们将面临一个问题：把自己打拼来的企业交给谁管理?也就是说，把手中的管理大权交给谁?