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第四章 执行管理没有执行力就没有竞争力（第1页）

一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。

——马云

没有执行力，再好的战略都是空谈

执行力是决定企业成败的重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，企业的执行力如何，将直接决定企业成败。

任何组织都不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。

有一次，日本软银集团总裁孙正义和马云坐在一起探讨这样一个问题：一流的想法加上三流的执行水平，与三流的想法加上一流的执行水平．哪一个更重要?结果两人一致认同了后者。马云的理由是，工业时代的发展是人工的，而网络经济时代一切都是信息化的，难以预测。只有一流的执行水平，才能解决三流的想法或者其他原因带来的缺陷。

为此，马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”。马云认为阿里巴巴之所以能够成功，依赖的就是高效率的执行力。马云也曾经在不同场合反复强调过“三流的想法加一流的执行水平”的重要价值。

在整个创业过程中，马云都以“强劲的执行力”来要求自己的所有员工。在阿里巴巴刚创办的时候，因为阿里巴巴的模式“独特”，几乎没有人能认同它的价值，所以公司内部对网站的未来充满疑惑。在这种情况下，当要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类的时候，有一些技术人员认为这样做将违背互联网精神，但是马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地从阿里巴巴的网站上获得需要的信息。争吵之中，马云发怒了，他尖声大叫：“你们立刻、现在、马上去做!立刻!现在!马上!”由于马云的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，并获得了有效执行。这也使得阿里巴巴在互联网泡沫时期不仅坚持了下来，而且实现了赢利。

此后，同样的问题在阿里巴巴不断出现，但都在马云对执行力的“严格要求”下被解决了。比如，2003年的时候，马云提出了阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年的时候，马云为阿里巴巴定下了每天赢利100万元人民币的目标。虽然很多人对这样“艰巨”的目标持怀疑态度。但凭借“一流的执行力”，阿里巴巴最终落实了每一个目标。

凭借马云为人所称道的超强执行力，阿里巴巴已经远远甩开了竞争对手，成为国内公认的技术水平高超、认真、执著、有责任心的完美团队。

一个组织成败的决定性因素往往是执行，因为只有执行才是真正直接对结果产生作用的力量。军事上有句行话：“三分战略，七分执行”。不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对企业而言，执行力就是经营能力。没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，正如ABB公司董事长巴巴维克所说：“任何组织的成功都是5%正确的决策加上95%高效的执行，没有执行，一切等于0。”

日本丰田去美国很早，1957年。有人预言丰田会和通用等，成为世界第一大汽车商。美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了，因为美国三大汽车厂市场份额降到60％以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。

这三个老板后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细观察日本同行更好的方法了。

他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟工作人员交谈。

汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，美国人都有，而且是美国人先搞出来的，日本人也不知道他们来看什么？

后来才发现真正的问题在于执行力。日本丰田用5年时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准、一种表格，这是美国人做不到的地方。

这三个汽车厂终于明白，确实没什么好看的，真正问题是贯彻力度。

任何一个立志长远发展的企业都需要制定合适的战略，而合适的战略能否取得预期中的绩效，则取决于执行水平的高低。高水平的执行能力不仅可以保证合适的战略最后的成功，有时候也能挽救在执行中才发现的不那么合适的战略，或者减少不合适战略所可能对企业造成的损失。

“万历首辅”张居正曾言：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克也曾说过，确定目标不是主要问题，如何实现目标才是决定性的问题。可见，执行力是古今中外都极为重视的问题和普遍的难题。

2005年4月，惠普新CEO马克赫德上台后，做的第一件事不是另起炉灶，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。

铁三角的其中一个重心就是提升效率。尽管菲奥莉娜一直把执行力挂在嘴边，但效率并不高。惠普一位经理人表示：“每年年底菲奥莉娜都会提出一个大的战略，但三个月后仍然不见动静。”

赫德显然不能容忍这种速度。为了提升效率，赫德改革了惠普的组织架构，把四大事业部调整为三大事业部；大幅删减惠普层级，提高决策效率；推行问责文化。

赫德直截了当，谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。赫德不是这样，他关注花了多少钱在广告上，然后赚了多少钱；花了多少钱在培训上，赚了多少钱。

赫德强调“执行胜于愿景”，他从最外层的“管理实践”入手，重新梳理了惠普的价值观，对“惠普之道”采取了回归原点的方法。

赫德像“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来，他上台以来，惠普的股票价格增长了85%。

最终，这些考核企业发展指标的增长数据透露出，在提升惠普核心竞争力的战略选择上，菲奥莉娜和赫德的方向是一致的，但却是赫德做到了这一点。

组织战略和目标仅仅挂在嘴上，是绝对不行的，必须在执行上下功夫，这才是成功的关键。因此，我们必须正确处理“喊口号”与“抓落实”的辩证关系，做到知行合一、言行一致。

执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键，因为再好的战略和策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

一个企业在方向目标明确的情况下，最为重要的问题就是提高全员执行力。只有通过坚强有力的执行，才能把方针政策、目标措施不折不扣地落实到具体的工作之中。这就是现代管理所强调的重在执行、赢在执行。

完善制度，提高执行力

俗话说：国有国法，家有家规。制度是管理者做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。任何一个组织都必须有制度的保障才能正常运营，企业也同样如此。每个企业都有自己的规章制度，也有自己的员工手册，这些绝不是墙上的摆设，也不是员工看完就可以置之脑后的，而是要求全体员工严格遵守的企业制度。没有员工的严格遵守执行，企业的制度就形同虚设。

邓小平说过：“两手抓，两手都要硬。”马云把这句话应用到公司管理上。他知道，文化是治心，制度是治人。文化的作用是凝聚人心。制度的作用是约束人的行为。

阿里巴巴制定了严格的绩效考核制度。阿里巴巴的末位淘汰制非常严格，即使工作再努力，如果在绩效考核中是最后一位，那就对不起。请你走人。用马云的话说，就是“在两个人和二百个人之间。只能选择对两个人残酷。”

阿里巴巴用制度来使自己的公司文化得到实施。在阿里巴巴。是有“天条”和“高压线”的，无论是谁触犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务、不能给客户回扣、不能为客户垫款——这些都是天条。对于违反阿里巴巴价值观的员工，毫无讨价还价的余地。

“你的业绩不好我们会帮你，但是如果你对客户不好，我不会帮你，即使你带来一个亿的业绩，也请你离开!”

阿里巴巴的执行董事戴珊在带销售团队时，一位外聘的销售经理因为业绩不好向戴珊递交了辞职报告。戴珊当着他的面把辞职报告给撕了。而一位业续十分突出的销售人员因为欺骗了客户，立刻被开掉；一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被清退。

阿里巴巴高管吴敏之做销售经理时，曾经默许一位员工为客户垫款，虽然此事在情理之中。但在阿里巴巴法大于情，制度必须遵守，最后这位员工还是被辞退了，吴敏之也为此受到了严厉批评。

在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队，在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工也不能留在阿里巴巴。