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第534章 外行指导内行（第2页）

“但有一个算一个，全部失败了。这些制度有一个巨大的缺陷——地区与地区、医院与医院之间，差异实在是太大了，卫健委不可能根据每个医院的标准差、变异率来制定不同规格的付费策略。

“万般无奈之下，DRGs才应运而生。说起来，这已经是当下医保亏空的最优解，它不需要考虑医疗水平，考虑病人的差异，而是从管理学，从整个国家的庞大病人数据下进行分组，比起临床路径和单病种付费已经优秀太多。”

许秋沉默。

大夏实施DRGs，其实也是摸着莓国过河。

二十世纪八十年代的莓国，其老年和残障健康保险基金也曾经一度走到破产的边缘，此前十七年里，莓国医疗费用年均增速高达百分之十七，总规模从六十年代的三十四亿美元，飙升至八十年代初的三百七十亿美元，翻了十倍还有余。

次年，莓国的Medicare医院不堪健康保险基金吃紧、资金压力如山的压力，推出了DRGs-PPS系统，正是DRGs的前身。

简要来说，就是预先规定费用，等病人出院后，再上报给美国医保中心，中心按照规定的费用拨款下来——不管最终治疗花了多少钱，医保中心给的钱不会改变。

在DRGs-PPS系统，医院唯有节省成本才能盈利，而Medicare医院借此一扫医保吃紧的沉疴，靠降低住院患者的治疗成本扭亏为盈，不仅控费效果立竿见影，医院的收入也提升了一大截。

正因此，DRGs-PPS系统在次年就被莓国过会立法，成为全美老年医疗保险的基础支付制度，随后逐步发展为更完善的DRGs，几年后陆续被欧洲、澳洲以及部分亚洲国家引进。

大夏此前的医保是“按项目收费”。

这个制度几乎完全为患者服务，只要是就医过程中的检查、治疗、住院、手术等等，都可以报销，所有医疗手段累积总和是多少，医保就按照报销比例给多少。

但很快就出现了弊端，在“按项目收费”的推波助澜下，检查越来越多，用药处方也更加复杂，医院的利润则跟着水涨船高。

那段时间每家医院都疯狂收病人，即便是一个普普通通的高血压，一系列合理却没有必要的检查下来，也能通过他从医保那边薅下几百，甚至上千元。

各种大手术就更诱人了，每个病人都是行走的万元大钞……

推行“按项目收费”当年的医保基金差点崩溃。

后来紧急调整，才稍微止住“大检查大处方”的现象。

如今的DRGs，其实是患者、医院、医保局三方的共同诉求，病人希望少做点检查少开点药减少自费金额，医院斤斤计较地用着少得可怜的医保费用，生怕超出以后医院自负支出；医保则担心自己亏空破产……

这种情况下，能解决过度医疗，激发医院控制成本，进而降低患者医疗费用的DRGs就极其诱人了。

它的关键本来是鼓励医疗机构调整诊疗结构，降低非人力成本，如器械、药物，提高人力报酬。

然而，它的成功，需要倚赖两个基础：高质量的临床诊疗能力，以及极其详细的资金花费数据。

傅清无力地叹了口气，露出了为难的神色。

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