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第3章 是激励还是打压建立有效的激励机制（第3页）

赞美是一种力量。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到别人的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的赞扬满足一个人的自我需求，那么任何一个人都可能会变得更愉快、更通情达理、更乐于协作。

现实工作中，当员工付出艰辛劳动时、接受工作指派时、取得成果时，他们往往更渴望得到别人的尊重与承认。这时候，给予其真诚的赞美，让人有一种如沐春风的感觉。因为赞扬就是认可他的价值，肯定他的工作，使他拥有一种成就感、满足感。真正成功的团队管理者，是那些善于恰当地赞美员工，肯定员工的人。作为管理者，你应该努力去发现可以对下属加以赞扬的事情，寻找他们的优点，形成一种赞美的习惯。

绩效管理顾问艾伦曾为美国陆军部训练军官，谈起那次训练，她说了以下这个故事：

在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司：一位将军想要赞美他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了!”里边则写了些鼓励的话，然后召见他，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会，然后头也不抬地走出了办公室。将军有点莫名其妙，心想：“是不是我做错了什么？”心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到很开心的是上校到每个办公室都去转了一圈，向别人炫耀他那张卡片。

那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来赞美别人的卡片。

赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的自尊心的需要。赞美是对个人自我行为的反馈，它能给人带来满意和愉快的情绪，给人以鼓励和信心，让人保持这种行为，继续努力。赞美也是一种有效的激励，可以激发和保持一个人行动的主动性和积极性。

赞美是一件好事，但绝不是一件易事。管理者赞美下属时如不审时度势，不掌握一定的赞美技巧，即使你是真诚的，也会变好事为坏事。所以，管理者一定要掌握以下技巧：

1．赞美要及时。当员工做出了成绩，或者做了件有益于公司的好事时，最希望被人知道，及时得到人们的赞美，这不是虚荣心的表现，而是正常的心理活动。而且心理学表明，人们的这一期待心理是有时间期限的，得到的赞美越及时，人们越容易收到鼓舞。如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬就会失去原有的味道，再也不会令人兴奋与激动。所以，管理者要记着把你的赞美及时送达员工的心里，哪怕是下属有了一点小小的进步，也不要忘记及时向他们表示你的赞扬。

2．赞扬的态度要真诚。赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。

3。赞美下属的特性和工作结果。赞扬下属的特性，就是要避免共性；赞扬下属的工作结果，就是不要赞扬下属的工作过程。

作为管理者，在赞扬一位下属时，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者对某位下属的赞扬是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。

与此类似，管理者要赞扬的是下属的工作结果，而不是工作过程。当一件工作彻底完成之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。相反，这种基于工作过程的赞扬，还会增加下属的压力，进而还会对管理者的赞扬产生某种条件反射式的反感。果真如此，管理者的赞扬也就成了弄巧成拙。

4．赞美要具体。表扬员工时，要针对他的工作，而不是针对人，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体些，才能使受夸奖者产生心理共鸣。比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好。倘若你进一步夸赞其内在特质：“结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。”就更能提升员工的心理满意度。相反，如果你对任何人都用一样的赞美之词，使用空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，那么时间久了，你的赞美之词就成了乏味的唠叨。

总而言之，赞美下属是一种不需要任何投资的激励方式。团队管理者千万不要吝啬自己的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。

4．巧用激将法，提高士气

俗话说：“劝将不如激将”。“激将法”就是利用人们的自尊心和逆反心理，从相反的角度“刺激”对方“不服气”的情绪，使其产生一种发进取的“内驱力”；如此一来，就能把对方的潜能充分发挥出来，实现良好预期，达到其他劝说方法不能奏效的结果。

史密斯在担任美国纽约州州长的时候，当时的辛辛监狱管理混乱，臭名昭著，那里缺了一名看守长，急需以为铁腕人物去管理监狱。一番选择后，史密斯觉得劳斯是最合适的人选，便召见了他说：“去辛辛监狱做看守长如何？”

劳斯大吃一惊，他知道这是苦差事，谁都不愿意去，他考虑着这个险值不值得冒。史密斯见他犹豫不决，便说道：“害怕了？年轻人，我不怪你，这么重要的岗位，需要一个重量级人物才能挑得起这副担子。”

劳斯被史密斯一激，一下来了劲头，欣然接受了这副担子。他上任后，对监狱进行大胆改革，尽力做好罪犯的帮教转化工作，他成了美国最具有影响的看守长。

人们往往都有逆反心理，你越不让他干什么，他偏干什么，尤其是在气氛激烈的情况下，对于那些好胜心强并且脾气暴躁的人，用“激将法”来达到用他的目的是最好的办法。

小王是一个很有能力的年轻人，但平时工作却不怎么认真。老板就对他说：“小王，这项工作只能交给你了，我知道你平时工作不是很出色，但是没办法，公司现在实在没人手，我希望你能尽心尽力地完成它。”听完这话后，小王很不舒服，甚至有不服气的感觉，心里想：凭什么说我工作不出色?我要让你看看这样!就这样他把怒气转化为工作的力量，全心全意地去工作。

某公司改革用人制度，决定对中层干部张榜招贤。榜贴出后，大家都看好能力技术俱佳的技术员小陶。然而，由于某种原因，小陶正在犹豫。公司总经理找到他，直言相激：“小陶，你不是大学的高才生吗?我以为你挺有出息的，没有想到你连个部门经理的位子都不敢接，我以前高看你了!你就是个庸才!”

“我是庸才?”话音未落小陶就跳了起来，说：“我非干出个样儿来不可。”他当场揭榜出任了部门经理。

这是使用“激将法”的两个典型的例子，抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，这样他会存愤怒之下迸发出更多的力量，这其实也是一种激励。

“劝将不如激将”，意在说明在某些特定的环境和条件下，若需激起某人的斗志，与其苦口婆心地正面劝说，不如故意给其刺激和贬低，从而激发其自尊心、自信心，获得重新振作的可能。

在企业管理中，激将法成为激励职员发挥潜能的方法之一。激将法好用，但用好却有讲究。在使用激将法的过程中要避免试图一蹴而就的做法。因人而异是企业人性化管理的内涵之一，是确保激将法能产生效果的关键。反之，如果无视职员的客观差异，使“激将法”运用失当，就难免产生反效果。

管理者在激将之前要先掌握该下属的心理和行为特征，这需要管理者独到的识人本领。例如，分析其心理承受能力有多大，思想觉悟有多高，心理偏差有多远，个性潜能将发挥到哪一层次等等。即使不能全盘把握，也要有个大略评估，这是决定激将成败的关键。面对那些明白事理，却因为偶尔的犯错或突然受挫以致暂时迷失方向、产生自卑感或自暴自弃的人，激将法对他就可能收到满意的效果。

相反，有些人本身心理承受能力有限，已是在挫折中“风雨飘摇”、不堪一击，若再行刺激，甚至羞辱，就很可能彻底崩溃；还有一些人觉悟不够，散漫，对犯错早已习以为然，或者摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，这时任凭如何激将，他仍是不为所动；更有甚者，会对管理者的良苦用心产生逆反心理，在企业当中制造某些不利团结的事端；也还有一些人的自卑感根源于自身能力的缺失，而且其自身潜能也确实有限，激将法于他也许会产生一时的感染力，但很快这种刚刚激起的自信就会被其实力不足而击垮。“冰冻三尺非一日之寒”，仅有激将是起不了多大收效的。

激将法在实际运用时并不是单一的，下面介绍几种有效的激将法：

1．弱点激将法

运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。年龄大的人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就被激发出来了。

2．对比激将法

对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。

用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。

3．煽情激将法

煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。

4．绝路激将法

军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果团队管理者懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。