书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第九章 进退有度竞争得体（第4页）

鲍尔温交通公司总裁福克兰，年轻的时候因巧妙处理了一项公司的业务而青云直上。他当时是一个机车工厂的普通职员，在他的建议下，公司买下了一块地皮，准备建造一座办公大楼。但是这块土地上的100户居民，却必须因此而迁移到别的地方。

居民中有一位爱尔兰老妇人，首先跳出来与机车工厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱成一团，决心与机车工厂一拼到底。

福克兰对工厂领导说：“如果我们建议通过法律途径来解决问题，费时费钱。我们更不能采用其他强硬的办法，以硬对硬，驱逐他们，这样我们将会增加更多仇人，即使建成大楼，我们也将不得安宁。这件事还是交给我来处理吧!”

显然，面对如此局势，最好采取“以柔克刚”的计策。聪明的福克兰所选择的也正是此计。

这一天，他来到了老妇人家门前，看见她坐在石阶上，他便故意在这老妇人面前走来走去，心里好像在盘算着什么。福克兰自然引起了她的注意。良久，老妇人开口发问：“年轻人，有什么烦恼吗?不妨说出来，我一定能帮助你。”

福克兰趁机走上前去，他没有直接回答她的问题，却说：“您在这无事可做，真是天大的浪费呀!我知道您有很强的领导能力，实在是应该抓紧时间干成一番大事业的。听说这里要建造新大楼，您是不是准备发挥您的超人才能，做一件连法官、总统都难以做成的事：劝说您的邻居们，让他们找一个快乐的地方永久居住下去。这样，大家一定会记得您的好处的呀!”

听了这些话后，这个强硬顽固的爱尔兰老妇人在第二天便成了全费城最忙碌的妇人了。她到处寻觅房屋，指挥她的邻人搬走，并把一切办得稳稳妥妥。

办公大楼很快便破土动工了。而工厂在住房搬迁过程中，不仅速度大大加快，且所付的代价竟只有预算的一半。

福克兰能从老妇人率领邻居拒搬的行为中寻思到“以柔克刚”之计并果断地实施，也难怪他会一路升迁直至坐到总裁的宝座上了。

柔弱之水可为滔天巨浪，摧枯拉朽，吞噬一切，可凿岩穿石，水滴洞穿。可见柔并不等于弱，刚也并不一定等于强，关键在于人怎样去利用它，怎样恰到好处地利用它。

备忘录：

“柔道”是为人处世的最佳方法。

柔并不等于弱，刚也并不一定等于强

7．主动放弃，以退为进

退与进是一对矛盾，二者既相互对立，又相互统一。不能将后退的举动一概视为怯懦和软弱。在无法前进的情况下，适当的后退往往是一种必要的、理智的行为。

在商业活动中，作为一位精明的企业管理者，在实施管理的时候，就不能机械地认定只有前进才能实现目标。一直向前推进固然好，但是，客观现实是无情的，前进的道路往往并不平坦，阻力是经常有的。阻力小时容易冲破，阻力大时就很难冲破。即使能够冲破，也会将能量耗尽，无法在冲破阻力后继续前进。在这种情况下，最好的办法是适当的后退。调整一下部署，积蓄足够的力量后再前进，往往会达到事半功倍的效果。我们都知道：推车上坡，若感到力量不足，退回来稍加休息，然后猛进，凭借惯性一冲而上。这样既省时又省力就到达了目的地。作为一个企业又何尝不是这样呢?

在商战中，以退为进是一种极高明的管理策略。

1983年，美国通用汽车公司董事长史密斯决定将一家汽车厂与日本丰田公司合并，生产丰田牌小轿车。美国汽车界对这一“引狼入室”的行径极为不满。因为几年前，美国汽车行业由于轻视日本，使日本汽车迅速地占领了美国市场，并且有更加畅销的趋势。通用汽车公司的这一手，无疑是背理而行。然而史密斯的举动，并不意味着他向日本人俯首称臣，而是以退却来诱敌，为了最终战胜对手。由于通用汽车公司与丰田合作后，在生产技术和经营管理上刻意学人之长，补己之短，善于消化吸收，因而在退却中积蓄了实力，成了丰田公司的强劲对手，有效地遏制了日本轿车的畅销势头。

以退为进，“退”并不是目的，只是达到“进”的一种手段，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退的程度不够，则难以取得预期的效果，程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。

20世纪50年代，日本经济起飞，随着连续几年的经济高速发展，所有企业都在拼命扩大自己的经营规模。为此，日本日立公司也投入了大量的资金。20世纪60年代初，整个日本经济进入了萧条时期。面对产品滞销，新建厂房的钢架已经搭起，新添置的一些机器设备已经运抵码头和车站，日立公司内部对下一步应该怎么办产生了两种不同的意见：一种是继续投资；一种是立即停止投资。为了综合各种意见，公司内部发生了激烈的争论。

“我们不能短视，只看到眼前的萧条，萧条之后就是回升。如果我们现在停下，将来就会比别人慢一步。根据了解，东芝还在继续积极投资!”前者阐述自己的理由。

“停止这方面的投资绝不是短视。投资进去，萧条到来收不到丝毫效益。不如把这些资金投入其他有效益的方面，哪怕只有微利也比压死在这上面强。将来经济一回升，我们就有大量的活动资金可供利用。”后者针锋相对地应道。

“还有，正因为像东芝这样的大公司在继续积极投资，我们更不能继续投资下去。请想一想，我们目前能和它们比吗?仅靠实力，我们有获胜的希望吗?何况现在投资竞争是拼老本。”后者的支持者接着补充说明。

“如果停止投资和施工，那么现有的半截工程和大批的设备搁置在那儿，不是很大的浪费吗?你们算过这笔账吗?”前者的支持者提出了新的论调。

“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢?”后者尖锐地反问。“新的浪费无疑将比现在停下来更大!”

“立即停止投资施工!”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。

从营业额来看，1926年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。

从分红来看，1962年上半年，日立、东芝、三菱都维持在13％左右，1963年下半年，出现了1％的差距；到了1964年下半年，差距扩大到4％，日立达到10％。

时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢?1966年至1970年，5年内销售额提高了1．7倍，利润提高了1．8倍。

如果当年日立不是明智地主动停止投资，做战略撤退，它在经济萧条时期能得以保存实力吗?到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗?答案不难得出。

从古今的史实中，我们悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。

备忘录：

俗话说“三十六计，走为上策”。“退”是最低的姿势，却是最高的方法。

古今中外“退”的办法可以说是千奇百怪，目的只有一个，那就是保全自己。

8．得饶人处且饶人

古人云：冤冤相报何时了，得饶人处且饶人。这是一种宽容，一种博大的胸怀，一种不拘小节的潇洒，一种伟大的仁慈。为人处世，当以宽大为怀。生活在相互宽容的环境中，是人生的幸福，会使你忘却烦恼，忘却痛苦。

不给别人留台阶，最后自己也会没有台阶可下。所以，做人要得饶人处且饶人，给人留个台阶，也是给你自己留条退路。

人不讲理，是一个缺点；人硬讲理，是一个盲点。理直气“和”远比理直气“壮”更能说服和改变他人。

一位高僧受邀参加素宴，席间，发现在满桌精致的素食中，有一盘菜里竟然有一块猪肉，高僧的随从徒弟故意用筷子把肉翻出来，打算让主人看到，没想到高僧却立刻用自己的筷子把肉掩盖起来。一会儿，徒弟又把猪肉翻出来，高僧再度把肉遮盖起来，并在徒弟的耳畔轻声说：“如果你再把肉翻出来，我就把它吃掉!”徒弟听到后再也不敢把肉翻出来了。

宴后高僧辞别了主人。归途中，徒弟不解地问：“师傅，刚才那厨子明明知道我们不吃荤的，为什么把猪肉放到素菜中?徒弟只是要让主人知道，处罚处罚他。”