书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 管理者要懂得愿景管理（第2页）

“我既没有能力又没有学历，说的话怎么会有人听呢?”

“哪有门路让我出头?我又不认识半个有名气的人!”

“以前有过失败的经验，所以我已经看开了!”

栽培下属，水涨船高。必须看到，有种普遍的似是而非的观念正在阻碍管理者的教化下属的工作。他们总是担心把下属培养起来会取代自己的地位。事实上，下属的能力越强，管理者的成绩也就越大，这是一种双赢的结果。

然而，对于那些缺乏自信的下属，即使给他们再多的头衔，或者让他们负责再多的任务，他们还是会找寻借口，为自己辩解，将工作表现差劲的责任推卸给别人。这类下属还喜欢发牢骚、容易嫉妒别人、扯人后腿、在组织中找小集团，弄得团体人员工作士气低落、没有活力。应付这种下属最好的方法莫过于让他们重新拥有自信，并且经常赋予他们期望，发掘他从未被人发掘的特长。

将以色列士兵的训练方式运用到管理工作中会给我们以很大的启示。这告诉我们管理者可以得到他们期望的绩效。如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿。如果认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。管理者对别人期望越大，获得的就越多。

为什么对员工的高期望可以导致高绩效?因为管理者的期望会影响管理者对员工的行为。我们知道，下属的绩效直接影响着管理者的绩效。管理者如果不想独自承担所有的重任，就得造就人才。只有造就有能力的下属，管理者才可以考虑充分授权。

管理者的成功，在很大程度上取决于如何最大限度地零用下属资源。对下属资源的开发越充分，才有可能创造更大的绩效。下属的能力越强，管理者的绩效也就越大。管理者按对员工的期望来分配给员工的资源。如果他们对某个员工的绩效期望最高，就会为其投入最多。如果管理者对某些员工怀有期望，这些员工就可以得到更多的非语言的感情支持（如微笑、眼神接触），更频繁且更有价值的反馈、更有挑战性的目标、更好的培训、更多合意的任务，并且管理者对这些员工有更多的信任。反过来，这些做法可以造就有更多技能和专业知识的员工。另外，管理者的支持有助于员工建立自信，使他们更有信心努力工作。

“十年树木，百年树人”。人才的培养需要时间，更需要经历。培养下属要有耐心，要充分培养他们的信心，调动他们的积极性。有耕耘必有收获，期望越大，收获越大，这是始终不变的铁的定律。

【管理圣经】

凡是已达到巅峰的人，都是对自己的事业抱有热情和信心的，它会产生成就，也会感染别人。

4．创建一个同一目标的“登山队”

成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

在商业领域中，企业的管理者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见管理着企业。

管理者，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。管理者行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。管理者与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。

如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。

企业管理者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。

对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

著名学者瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的管理者，发现有4种共有的能力：

第一，令人折服的远见和目标意识；

第二，能清晰表达这一目标，使下属明确理解；

第三，对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；

第四，了解自己的实力并以此作为资本。

成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。

如果说企业是一辆载满乘客的巨轮，那么管理者就是这艘巨轮的船长，他掌控着这艘巨轮远航的命运。正如船长掌握巨轮的命运一样，管理者就是企业的行动灵魂和精神领袖，这就是管理者无可逃避的定位。一个成功的管理者应当既懂得设计好自己的未来，也懂得设计好企业的未来，并且能够带领自己的下属，朝着既定的目标前进，并且能将二者完美的结合在一起。

确定目标无疑是一切管理者行为的起点，但确保企业在前进途中的平衡则是带领企业顺利走向成功的保障。

世界著名的“本田摩托”生产厂商本田公司的发展，在当初就存在着目标的选择，决策的风险。在20世纪70年代初，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来

临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”

一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。

一个成功地、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。

【管理圣经】

管理者把握着企业之舟前进的罗盘和轮舵，他的目标和定位决定组织的命运。

5．与人牵手，你的前途更广阔

作为管理者，首先要有宽广的胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，管理者的一言一行，都可以成为下属的榜样。

袁绍兴兵往官渡进发前，曾因劝谏袁绍而被囚禁狱中的田丰上书说：“今宜静守以待天时，不可妄兴大兵，恐有不利。”袁绍大怒，要杀田丰，由于众将官劝阻，才恨恨地说：“待吾破了曹操，明正其罪！”大军行至阳武，谋士沮授进言：“我军虽众，而勇猛不及彼军；彼军虽精，而粮草不及我军。彼军无粮、利在急战；我军有粮，宜且缓守。若能旷以日月，则彼军不战自败矣。”这番知彼知己，颇有见地的话语，又一次触怒了袁绍：“田丰慢我军心，吾回日必斩之。汝安敢又如此！”令军士将沮授锁禁在军中等待治罪。袁曹两军对峙于官渡，两个月后，曹操军粮告竭，派人到许昌摧粮。使者被袁军捉住，谋士许攸从使者身上搜出了曹操摧粮的书信，往见袁绍说：“曹操屯军官渡，与我相持已久，许昌必空虚；若分一军星夜掩袭许昌，则许昌可拔，而操可擒也。今操粮已尽，正可乘此机会，两路击之。”袁绍说：“曹操诡计极多，此书乃诱敌之计也。”许攸争辩说：“今若不取，将反受其害。”本来不肯采纳许攸建议的袁绍，忽然收到审配派人送来的一封信，诬告许攸从前曾滥收民间财物，纵容子侄辈多征民税，钱粮归为己有，袁绍对许攸又是一番怒斥。袁绍的暴怒和自以为是的言行，把许攸推向了曹操一边。许攸在无可奈何投奔曹营之后，曾向曹操述及他向袁绍提出的这条建议，曹操大惊说：“若袁绍用子言，吾事败矣。”

曹操的做法与袁绍截然不同。袁绍大军杀奔官渡而来，曹操所做的事不是自作主张，而是先与众谋士商议对策，荀攸提出：“绍军虽多，不足惧也。我军精锐之士，无不以一当十。但利在急战，若迁延日月，粮草不敷，事可忧矣。”曹操觉得荀攸所言在理，就命令军将出击。当双方处于胶着状态时，曹操军力渐乏，粮草不继，打算弃官渡退回许昌。然而他没有贸然下令退军，而是在决策之前，写信征求留守许昌的荀彧的意见。荀彧反对撤军，在回信中说：“公今画地而守，扼其喉而使不能进，情势见竭，必将有变。此用奇之时，断不可失。唯明公裁察焉。”对于不同意见，曹操不仅没有像袁绍那样动辄大怒，反而大喜，令将士效力死守。许攸投奔曹操，曹操喜不自胜，略事寒暄，马上向许攸请教破袁之计。许攸献上乌巢烧粮的奇计之后，曹操立即采纳，并亲率五千兵前往乌巢，一把火烧得袁军上下皆无战心，曹军八路人马直冲袁营，袁军四散奔走溃不成军。官渡之战，曹操取得了决定性的胜利，为统一中原奠定了最坚实的基础。