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第2章 共同愿景 伟大的凝结核（第4页）

领导者应该具有常人所不具备的肚量，并不断用新的思想和新的方法去不断的教育和引导自己的下属，并用自己的胸怀大志去引导和教育下属。

但是，一个胸怀大志的领导者在制定组织目标时，切不可掺杂过多个人情感因素而想入非非。

人们工作，养家糊口只不过是最低需求，每个人都期望事业发展并由此给组织中每个成员带来精神上和物质上的收获。恐怕没有人愿意在一个没有思想、没有方向的组织里长期待下去。

同样，每个领导者更需要有远大的理想。李·艾柯卡在作汽车推销员的时候，就将自己的目标定位到全世界上，他要使人们得到最好的服务。这种世界观所铸就的品格在组织中的具体表现就是领导者凝聚组织内部各阶层的能力与魅力。

凡是策划谋略，就要以利害得失作为度量的准绳。在这里就需知道什么事有利必有害、有得必有失的道理，不能只看到利而看不到害，只看到得而看不到失。所以，在“因革损益”的时候，必须方方面面都考虑到，从而有“圆通周备”的措施。力求做到“杜害防弊”，才能说达到了至善至美至尽。不然，就会顾此失彼，难以达到目的了。

一个团队只有本着求真务实的作风，系统内政令畅通；执行以结果为导向，主动地执行，忠实地执行，创造性地执行，迅速地执行，才能够有质有量地实现目标。

执行力度决定目标实现的速度和效果。好的政策、好的思路、好的机遇和鼓舞人心的目标，都有赖于求真务实的精神和以结果为导向、一抓到底的态度。不做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。好的决策未必有好的结果，但如果执行得不好，这个结果肯定就是错的。

领导者的理想是组织目标的基础。如果连想的勇气都没有，组织目标的实现就更加遥远。领导者需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思路、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，把自己和下属员工的个人理想融化到组织目标中，不断地带领大家超越现实、向既定目标而努力。

“志当存高远”不仅是对成功领导者最一般最基础的要求，而且，目标远大、方向明确也是一个成功领导者的标识。理想、使命、目标、策略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。他们组成一条金色的链子，维系着组织中全体员工的对未来的期望和每天的工作，维系着组织机构和社会环境积极向上的联系，是组织长期、稳定、积极发展的必要条件。

需要注意的是，领导者在把个人理想融人组织目标时不能想人非非。因为，对于组织而言，首要目标是生存，其次才是发展。无法生存的组织，目标再远大也没有任何实际意义。

辉煌一时的巨人集团，起步时迅速摆脱了小本经营，以500％的年增长速度实现原始资本积累后，在总裁史玉柱的带领下，以豪迈气概迈向丁多元化，巨人大厦从拟建18层涨到了70层，投资从2亿元预算涨到了12亿元，以小搏大，不按客观规律办事，结果巨人轰然倒下。

还有一些国内企业领导者，盲目喊出“赶超世界五百强”的口号，其结果不是不了了之，就是因冒进而失败。大家所熟知的三株集团就是一例。三株集团就像夸父逐日一样，追赶着财富，财富却追赶灾难。

成功的领导者都有明确的目标和期望。目标越明确，成功的可能性越大。每个人都有各自的特点，没有完全一样的人。所有的人都有着不同的经历，生活在不同的地位中，有着不同的承诺和责任，便有着不同的目标。

一个成功的领导者往往能全身心地投入到自己设计的远景规划中，这增强了下属对他以及他所设想蓝图的信心。他们把领导所主张、宣扬的事付之实践，并以领导的价值观、未来观来要求自己。

6．团队目标一定要清晰明确

引入案例：海尔的500强目标

海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想—海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债147万元，海尔从几百个人的街道小工厂开始，现在收入达到了数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。

而这之后至今的第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

任何一个团队都需要“使命宣言”，任何企业或个人也不例外。

“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初，必须明确“团队为什么存在”?描述团队使命，让每一个成员明白团队存在的意义。

通常情况下，团队的使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，与团队所有成员进行充分的沟通交流，从而确定团队的使命。

然后，可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标，但团队可以根据具体情况确立自己的目标，这是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循总体要求和指导原则：

（1）总体要求。其实，任何团队目标方向的制定都不是随意而设的，相反，它的设定有其内在的总体要求。而所谓总体要求就是何为明确的目标，具体来说，主要有如下几个方面：

总体要求一：清晰、明确

要想使设定的目标能产生效果，首要要求就是清晰、明确，而只有清晰、明确的目标才是有效的目标。对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。

总体要求二：实事求是

团队目标方向的设定必须做到实事求是，尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高易成为空话或口号，固然不切实际，但目标也不可定得太低。因此，设定团队目标方向应该从实际出发，使目标方向源于实际的同时又高于实际，让团队的目标方向做到适时适度。