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第5章 协调沟通 高效团队的润滑剂（第5页）

在具体的沟通协调中，必须树立求同存异的心理，以不同的现实为出发点，以“共同”为目标，看到“异”的优点，有胆量并有气量来为别人的不同提供发挥的机会，“求大同，存小异”，以求同存异的思想基础来化解困境，实现有效的沟通和协调，实现互利，共同成长。

（4）互利共赢

在团队管理中，不要把自己以外的所有人都树立为敌人或者是竞争者，从而嫉妒他人的成功，用各种卑鄙的手段去攻击他人、互相拆台，最终两败俱伤。

只有诚心诚意地帮助团队中的其他队员，无论是上级、下级还是平级，一起种下一个“互利互惠”的树，才能收获“互利互惠”的果。

协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂，但要实现顺畅有效的协调沟通，必须遵守以上这四大前提。真正从思想和行动上做到彼此尊重，求同存异，实事求是，互利共赢。否则，顺畅的沟通协调就只能是空谈。

6．协调沟通，快乐工作

引入案例：唐吉公司的“丑丑画”

美国的唐吉公司是生产电脑配件的。经理胡安在每次招聘新员工的第一天，便会拿出一张“丑丑画”。大家想胡安一定是要宣布制度了，因为许多公司在新员工上班的第一天都要宣布本公司不许画“丑丑画”，或者不能拿经理当靶子等。

但出乎意料的是，胡安手中的画是最大众的“丑丑画”：大肚、细腿、斜眼、大红鼻子头，更可气的是戴了一顶绿帽子。此人正是胡安自己。胡安说：“从今天起，你们有什么怨恨、不满、不快，或是想骂人，就冲我来。我的‘丑丑画’画得不好，年底公司要开展‘丑丑画’比赛，希望你们画得比我好。”谁都想不到胡安竟然如此洒脱。

一天，胡安找到员工汤姆说：“汤姆，大家都画‘丑丑画’，我怎么没发现你画，难道你的生活都是愉快而没有烦恼吗?”

原来，汤姆是不敢画“丑丑画”。胡安给汤姆买了画笔，让汤姆每天都要交作业，就画胡安。从那天开始，汤姆过得快乐多了，他的工作效率是平日的两倍。因为“丑丑画”的作用不仅仅是“丑丑画”本身，它还能使人感到整个公司的个性化与开阔的视野、和谐的气氛。

到了年底，公司真的举行了“丑丑画”大赛。胡安带头把自己画得可笑无比，挺着大肚子，穿着一条花布裙，牙从嘴里翻卷出来，脑袋却是米老鼠。大家一致认为经理应获一等奖。胡安欣然接受。

唐吉公司是人员跳槽最少的公司，并非是因为工资高，而是大家在这里工作比较愉快，心情常常能得到改善。

当然，唐吉公司也有退职的员工，但他们都会回来看望胡安，是为了找回一点曾经的快乐。他们会拿出胡安的“丑丑画”比较一下，看谁画得最丑。这些画上时常会写一些员工们热情的话，如：“亲爱的胡安，我们好想你!”

唐吉公司的业绩年年上升。在公司的档案袋里，装着公司发展最宝贵的经验，那就是成千上万张“丑丑画”。

团队气氛的和谐与友好，有助于知识的传播与扩散。如果团队成员彼此信任，就可以分享我们头脑中各种各样的想法，通过这些想法，我们可以创造新的知识。所以知识与创新只有在团队的和谐与友好气氛中才能产生。人类是具有爱心的、体贴的生物，就像小孩子，他们在快乐的时候是最具创造性的。所以管理的挑战，就是如何创造正式的或非正式的组织架构，使员工都能够喜欢他们的工作。正像福特的工程师们说的那样：“设计与开发林肯大陆车型工作，这本身就是一种挑战，就是一种快乐。”

工作不只是为了金钱，还有比金钱更重要的东西，那就是工作中的快乐，以及职业的自豪感。当我们热爱我们所做的事情的时候，我们是最具创造性的。

人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智能型资源。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感，必然是管理和管理沟通的重要工作。

在团队中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥员工的最大潜能，从而间接地改善和提高生产效率和效益。成功学大师拿破仑·希尔的《成功学全书》和戴尔·卡耐基的《人性的弱点》、《人性的优点》等著作，就是要求任何人都要先学会进行自我调整、情感沟通，不断鼓励自己培养正面积极的态度和情感，消除和化解负面消极的情绪和情感，从而使自己始终保持良好状态，有助于奇迹般地提升工作绩效。

在团队管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或轻拍亲密同事的肩膀，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际环境，更为了普遍提高团队成员的工作热情和绩效，情感沟通是团队十分基本、日常而重要的基础管理沟通工作。

情感沟通表面似乎与团队管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，它也正是员工与管理者要学习的首项管理沟通技能。没有这项技能，就不会成为合格的员工或管理者。

领导者无法设计员工，只有去理解他们，使他们具有创造性，具有革新性。我们需要建立真诚的关系，通过深度的恳谈，来了解彼此。作为领导者，有责任创造一种能够让团队不断学习的环境，而这要从倾听理解开始。

在学习型团队里，可以说真话，可以反省及深度会谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不仅仅是个人的学习，而且是团体的学习以及团体的实践，这种知识的学习和经验的分享，会使整个团队受益，整个团队的效益提高。

7．建立渠道，避免沟通障碍

引入案例：微软的网络沟通

比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。

借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。

微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。

比尔·盖茨不只一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。

在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不灰谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样?”对此，往往得到很简洁的回答：好的。

如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。

每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。

当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。

对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。