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第四章 要学会恰当处理上下级关系（第2页）

有这样一个例子：某企业有一位设计科科长，39岁，学识十分渊博，很有创造才能，酷爱无线电子业，在该厂工作16年，搞了很多发明革新，成效显著。但是他却不安心在这里工作，要求调到一个小的科研所去。为什么这位在事业上很有成就的工程师想跳槽呢?该企业领导对此大惑不解。后来，心理学家们采用心理学方法，对他的能力、性格和人际关系进行了全面考察了解，才找到问题的答案。

从气质和性格上看，这位工程师情绪稳定，讲求实际，意志坚定，自信心强；但是他气质内向，性格孤僻，沉默寡言，不善交际。

从作风和人际关系上看，他要求自己严格，从不招惹是非，有较好的修养；但是这个人不善于体贴和关心下属，加之他喜欢自作主张，爱把自己的意见强加于人，评价人过于简单，所以显得不够合群，同周围的人关系比较紧张，有时还发生一些冲突。从他的业务能力上看，他学问精深，知识面宽，有较强的观察能力、高度的技术综合能力和巨大的创造才能，善于独立工作，能较好地组织工程设计；但是他在领导方面的知识则比较贫乏，缺乏行政组织与管理能力，不善于做人的说服引导工作，缺乏创造团体气氛的本领。

经过这样一分析，问题就清楚了：他的个性特征与他所担任职务的要求恰恰是相违的，所以他才对现职工作很不安心。他更适合于担任设计部门的技术领导工作，而不适合担任行政领导工作。

为什么在这里不厌其详地叙述这件事例，是想说明，要真正透彻地了解一个人、做到知人善任，并不是件容易的事情。领导者只有了解掌握每一个下属的能力和特性，才能更恰当地使用他们，更有效地指导他们。所以，每个领导者都要不断提高判断人、鉴别人的能力。而在这方面有哪些需要注意的问题呢?

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就拿上面的那个工程师来说吧，如果仅仅看到他年富力强，业务水平高，工作时间长，又当过科长，就把他提拔为高一层的行政领导，那就是用人不当了。

单纯从表面看人常常体现在以下几方面：一是以貌取人；二是以文凭取人；三是以年龄取人；四是以言取人；五是以资历取人；六是以表面是否忠顺、老实、听话取人，等等，这些都是应注意防止的。

就拿文凭来说吧，日本索尼公司已经把公司所存的职工学历表全部烧掉，其真意并不是说学历没有一点儿用处，而是要彻底防止单凭用学历来衡量人。诸葛亮对人的表里不一也有论述，他说人“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”，如果只看外表，就容易看错了人。

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对于一名下属，在领导者全面接触他之前，总会得到一些间接的材料或反映，如“某人骄傲自大，目空一切”，或“某人谦虚谨慎，忠诚老实”等。这些材料和议论，只能作为领导者考察下属时参考，不能把它作为有色眼镜来用。一个下属究竟怎么样，应通过在使用中观察了解，才能得出正确结论。

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一个人某一句话说得好，或某一件事办得漂亮，就说这个人如何之好；某人一时说了错话，或哪件事没办好，就说这人如何不行，未免失之偏颇。要彻底了解一个人，客观地评价一个人，必须看他的全部历史和全部工作。

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有的人专门喜欢唯唯诺诺、善于逢迎的人；有的人格外宠爱对自己有过好处的人；有的人格外信任自己那个小圈子里的、与自己气味相投的人；还有的习惯于用自己那套“模式”来衡量人，等等。这种凭个人好恶、恩怨、亲疏、得失看人用人的现象，是任人唯亲的反映，它容易使一些德才平庸甚至有严重问题的人受到青睐，而使一些真正有才能的人受到冷落和埋没。

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就是说，不要用静止的观点看人。过去有错误或功劳，不能记在今天的账上。同样，今天没干好，不等于明天也一定干不好。任何事物都在发展变化之中，人也是会变的。我们不能说任何人是“出窑的砖——定型了”，而要通过积极的努力，促使其坏的方面向好的方面转化，防止好的方面向坏的方面转化。

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一个下属的优劣，既需要通过长期工作实践来检验，也要靠众多的人来鉴别。光靠领导者一个人来观察了解显然是不够的，凭一人之见来作结论常常有片面性。只有依靠下属的力量、团体的力量，才能了解得更全面、更深刻。

那么，考察和识别下属的主要途径有哪些呢?

（1）直接面谈

面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下属，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。

面谈之前，应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽，领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。

面谈形式并不一定都是“一对一”式的，也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，从回答中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的能力怎样。

（2）随时观察

即领导者通过日常的工作和生活，对身边的下属进行有意识地观察。

日常的观察可以从以下四方面入手：①留心被考察者生活、工作等各方面的言行举止，看他水平高低，作风好坏，能力大小。②根据同类相聚、同气相求的原理，通过他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低。③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，到关键时刻就看得非常清楚。④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就大不相同，优劣、高下就自然地显现出来。

（3）有意考验

仅仅面谈和观察，有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。

这种“丢个石头试水深”的办法，实际中经常使用。比如，有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的的把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平等等。

这里需要注意的是，考验要有一个尺度，不能“陷人于法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去贿赂部下，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。

（4）让其他下属评议

考察和识别下属光靠领导者个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。要想进行全面的了解，必须充分征求其他下属的意见和看法，可将其材料进行“公示”，然后作出决断。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。

让下属参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、下属推荐、民意测验几种，可以分不同情况而用之。需要指出的是，对下属的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下属也不可能获得百分之百的赞扬和拥护。越是有主见、开拓精神强的下属越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。所以，必须把下属评议同上级考察结合起来。

（5）依靠专家

要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下属，最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面，恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。