书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第四章 要学会恰当处理上下级关系（第3页）

（6）考试

这是通过考卷来测评下属水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下属的文化水平和专业知识还是必要的。

考试内容不外乎基础知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就考与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以面试和现场模拟测试，以补充笔试的缺陷。

（7）注重业绩

这是所有考察途径中最主要的一条。一个下属究竟怎么样，主要应看他业绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个下属在一地主持工作多年，什么工作也没搞上去，就不能说这个下属是优秀的。要把能不能开创新局面作为衡量下属是否有作为的重要标准。

（8）在试用中考察

在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用阶段称职方可正式任用，否则便另选他人。这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。

如何用好有毛病的人

俗话说：“金无足赤，人无完人。”作为领导者只要细心观察，就不难发现任何人身上都蕴藏着无穷无尽的聪明才智。若能及时“点化”，往往会收到良好的效果。如果领导只盯着下属的缺点，死死抓住人家的小辫子不放，那么就无人可用了。领导用人贵在用其长、避其短，方能获取最大效应。其实，下属有“小辫子”攥在你手里时若能委以重任，他便会知恩图报，这样更便于操纵利用。

汉代政治家贾谊说：“大人物都不拘细节，从而才能成就大事业。”孟尝君的门客中都是些“鸡鸣狗盗”之徒。然而这些近于流氓无赖者都有一技之长，大可运筹帷幄，小可危难救人。而一些真正的君子，充其量只是一种榜样和号召，实际办事能力往往较差。

子思住在卫国时，向卫君推荐苟奕说：“他的才能可以带500辆战车打仗，可任为军队的统帅，如果得到这个人就会无敌于天下。”卫君说：“我知道他的才干可以胜任大将，但他在当小官的时候，去老百姓家里收租，吃过人家两个鸡蛋，所以不能用他。”子思说：“英明的人选用人才，就好比高明的木匠选用木材。用它可用的部分，抛开它不可用的部分。现在您处在各国纷争的时代，需大规模选择很多有用的人才，而因为两个鸡蛋这种小事就不用栋梁之才，这种事千万不要让邻国知道了!”卫君觉得子思的话不错，反复向子思道谢，并说：“我一定接受你的教导。”

西汉人陈平，家里很穷，但他从小就喜欢读书。村里举行社典，陈平帮助屠户分肉，分得很公平。乡亲们说：“不错。姓陈的小子将来能当个好屠户。”陈平说：“唉，要让我宰割天下，天下也会像这肉一样处理得很好。”

陈平起初为魏王做事，因为有错而不受重用，离开后又为项羽所用，结果犯了罪，跑掉了。通过魏无知介绍见到汉王刘邦。汉王任命他为都尉。周勃对汉王说：“我听说陈平在家时曾经与嫂子有不正当关系，跑到魏王那里，魏王不能容他；跑到西楚霸王项羽那里，项羽也不能容他。现在又跑到我们这里来了。这样一个反复无常的人，你竟然也重用他，还请仔细考虑一下吧。”汉王因而责怪魏无知。魏无知说：“我说他行是指他的才能，您要了解他的品行。现在如果有像居生那样讲信义、像孝已那样有德行的人，但对您的事业没有什么帮助，您怎么去用他们呢?”汉王点头称是，又任命陈平为护军中尉，各路将领都受他监督，将领们不敢再说什么了。陈平后来献出几条妙计：拿金子反间楚国；设宴招待楚国使者；请求假装游云梦；拿美女献给单于，解了平城之围；晚上放出美女2000，让楚军去围攻，使刘邦得以逃生。这些计谋都不是正人君子能想出来的，从道德标准来评价也是很卑劣的，但双方交战，“兵不厌诈”，是不能用道德标准来评价的，所要的只是结果。况且刘邦也是个缺点遍身的人，自然这些计谋正合了他的口味。结果这些计谋无不成功，帮助刘邦打下了天下，平定了内乱，立下了汗马功劳，陈平后被封为右丞相。

知人善用是一种领导艺术。古人知道用人不可求全责备、论大功不寻小过的道理。刘邦本人有缺点，他所用的人大都是有不少的缺点，但都有一技之长，合起来就是一个整体，无往而不胜。刘邦用人只求独当一面而不要求文武齐备，这就是刘邦能得天下的原因吧。

当然有前科的人总让他人不放心，担心他旧病复发，或者是怀疑他本性不改。

首先可以肯定的是，这类人既然有胆量作奸犯科，定然有勇气和特别之处。如能引导这种力量到正面上来，会造福不小。可行的办法是，先考察这类人本性如何，神正不正。神正，其人正，他犯错误可能是一时的失足和糊涂。这种人自然是可用的，而且应大胆、带鼓励性地用。他们知恩图报心切，滴水之恩，当泉涌相报，能力会超常发挥。

屡教不改的人，则应毫不犹豫地开掉，不要留隐患在身边，抱着侥幸的心理。有的人的确是不值得留在身边的。

在识人这一点上，水至清则无鱼，人至察则无徒。不能鼓励人才贪私利，但要约束到每一个人都两袖清风，是违背人本性而不现实的。睁一只眼闭一只眼，要分轻重缓急。正在用人之时，宜闭一只眼，但不能让人才贪私利到乱自己阵脚的程度；江山已打平，为严肃纲纪，就要多睁睁眼睛，不要再纵容贪欲。提高他们的待遇是必要的，至少有了限制他们腐败的物质前提。

识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。具体说来要注意两点。

一是不要以点代面。对人才要全面识别，最忌讳的就是以点代面。就是说，看人才要综合地、立体地看，不能一叶障目，不见泰山；只顾一点，忘记其余。瞎子摸象的寓言当引以为戒。

说到人才的“才”，使人想到《水浒传》中的梁山泊首领宋江。由于他在组织发挥、协调团结方面有才华，所以做了领袖。但他的智谋却不如军师吴用，勇敢不如武松，不足就是不足。现代管理学认为，人的素质可以从五个方面来衡量，即德、识、才、学、体。但人的这五个方面的素质不可能平衡地发展，有其突出者，就必然有其欠缺者。因此，识别人才就应全面观察，综合衡量。

三国中的吕布武艺超群，但为人反复无常，贪恋钱财美色，有奶便是娘。他早年投奔丁原，丁原很器重他的武艺之道，却忽视了他的品德。结果，董卓用小恩小惠，赠马送金将吕布收买过去。吕布利欲熏心，反手杀害了丁原。同样，王允了解吕布贪恋美色，将貂蝉许配给他，用反间计挑拨吕布与董卓父子二人的关系。董卓犯了同丁原一样的错误，不识吕布的品德。结果，吕布在美色的逼诱下又亲手杀了器重他的干爹董卓。丁原与董卓在识人方面算是吃了大亏。

所以说，对人的评价要客观、公正、全面。人都有缺点，不可能十全十美，因此，在考察人时就要将其优点和缺点分开。尤其应当注意的是，不能由于有一些鸡毛蒜皮的毛病，就大惊小怪，全盘否定。西施不是没有可挑剔之处，但其美貌为主流，因而不失为美人。

各类人才并非没有缺点，但不可无限夸大。三国时的张飞其性格有快人快语、勇猛粗鲁的一面，但也有粗中有细的另一面。他曾几次突出奇谋，以巧制敌，诸葛亮对张飞的了解就很全面。在张飞攻打宕渠山时，魏国守将张坚守不出，张飞便每日饮酒，饮至大醉，坐于山前辱骂。刘备得知这个消息后大惊，而诸葛亮却会心地笑了。他还派魏延从成都押运好酒50瓮送给张飞。原来张飞饮酒是计，为的是引诱张下山。张到底上当，失去了宕渠山。

升职后如何管理老上级

从普通的白领到管理阶层，从初级管理人员到中级管理人员，再从中级攀升到高级，升迁，可以说是许多职场中人的梦想。然而，你是否想过，当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你、帮助过你、提拔过你的原来的上级?曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口?他们会嫉恨你吗?会不会说你“翻旧账”、“忘恩负义”?别人会怎么想、怎么说?这一连串的问题肯定会令你头痛。

要管理这些人的关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为领导者应该完全有权力调动员工们照你的意图为企业服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的?这就是处理这类员工最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。

1倍运们做到足够尊重

无论怎样，请做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，是领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是我想您一定可以理解我的难处，体谅我工作中的失误!”

2庇胨们保持一定的联系

正因为他们曾经是官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”，对于他们的意见，你要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则他们可能不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他们感觉到你仍是一如既往地尊敬他，会让他们感觉更加欣慰一些。

3背率龆粤⒁饧

总会有些时候，你要以一个领导者身份与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，切莫摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从于他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。

4币源缶掷益为出发点

一位教授作过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功而传到第二代的时候却没落了。原因有二：

其一，老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。