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第六章 组建精英团队造就创业传奇（第4页）

阿里巴巴用制度来使自己的公司文化得到实施。在阿里巴巴。是有“天条”和“高压线”的，无论是谁触犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务、不能给客户回扣、不能为客户垫款——这些都是天条。对于违反阿里巴巴价值观的员工，毫无讨价还价的余地。

“你的业绩不好我们会帮你，但是如果你对客户不好，我不会帮你，即使你带来一个亿的业绩，也请你离开!”

阿里巴巴的执行董事戴珊在带销售团队时，一位外聘的销售经理因为业绩不好向戴珊递交了辞职报告。戴珊当着他的面把辞职报告给撕了。而一位业续十分突出的销售人员因为欺骗了客户，立刻被开掉；一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被清退。

阿里巴巴高管吴敏之做销售经理时，曾经默许一位员工为客户垫款，虽然此事在情理之中。但在阿里巴巴法大于情，制度必须遵守，最后这位员工还是被辞退了，吴敏之也为此受到了严厉批评。

在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队，在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工也不能留在阿里巴巴。

俗话说：国有国法，家有家规。制度是领导做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。对于制度的重要性，邓小平曾十分深刻地指出：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”在任何组织或团队里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。

长虹集团的迅猛发展，离不开老总倪润峰的制度管理。曾有长虹人说：“没有倪润峰长虹会受不了，而有了倪润峰长虹人更受不了”。前半句是对倪润峰的高度评价，后半句则心情复杂。长虹人受不了倪润峰，受不了他的什么？当然是受不了他的制度。

处于改革之初的长虹，其管理体制还远没有纳入正规，同先进的管理体制相比，还停留在形似阶段上，实质上与正规的管理体制相比还有天壤之别，因而管理上漏洞很多，各种不良思潮在员工中蔓延。鲁迅曾经说过这样一句话：“如果你想在闷得让人窒息的屋子里开几扇窗子，必然要遭到因循守旧的人的反对；如果你宣称要撤掉屋顶，马上就有人出面同你商量开窗子。”可见，“矫枉必须过正”，否则事情不可能被治理好。

倪润峰信仰鲁迅的话。为了长虹的前途，他宁愿做一个矫“长虹”而过正的人，宁愿被长虹人说“跟着倪润峰受不了”，宁愿做一个被长虹人爱“恨”交加的当家人。倪润峰语重心长地说过：“管理是无情的，也是最有情的。企业发展了，给大家创造了一安定的工作环境，每个人都有施展自己才能的机会，这就是最大的‘情’。而一旦管理不善，企业亏损，或者被人兼并，人人都面临失业的危机，你的‘自由’呀、‘主人公地位’呀，统统成了泡影。那时候，你才会真正体会到”无情“的一面，可到那时候就太晚了。”在倪润峰的铁面之下，长虹先后制订出60多项规章制度，昭令全公司。一旦违“法”，严惩不怠。

在“残酷”的制度压迫下，长虹上演了许多故事：有怕迟到买了3个闹钟的新工人，有因外出喝酒而被逐出厂门的技术骨干。倪润峰从来没有放过谁一马。大集团在商战中，严肃军纪极其重要，这一点，倪润峰也极其清楚。对于自己开除的员工，倪润峰有一句格言：一个人要我原谅一次，全厂一万人，就要我原谅一万次，我还怎么管理企业？在长虹内，谁得罪消费者，倪润峰就要得罪谁；谁砸长虹的牌子，倪润峰就会砸他的饭碗。

倪润峰给长虹立的规矩很多，数都数不过来，有的小规矩甚至让人听了感到很苛刻。比如对厂里的中层干部，厂里一不配车，二不配大哥大，只是一人配了一个传呼机，专门用于厂子里的联络，传呼机一响，不管你在哪里、在干什么，都得马上回电话，两次传呼不复机的，罚款100元。

之所以把规矩定得细到这种地步，也许是因为倪润峰明白：人都有惰性的存在，都需要制度的约束，立什么规矩成什么规矩，惯什么毛病出什么毛病，而在工厂，制度就是法律，凛然不可侵犯的法律。

正因为倪润峰使长虹的“法律”凛然不可侵犯，长虹人才形成了自己一丝不苟的性格。很多老同志在谈到现在的长虹时，感慨万端地说：“现在的长虹，比当时的军工厂还军工厂。”有美国军人来长虹参观访问，对长虹整齐划一的模式深感惊讶，竟然怀疑自己到了军事部门。

这就是纪律制度产生的效能。制度是一个团队或企业能够良好运转的关键所在，是每个领导者都应该掌控的管理利器，只有建立一个良好的制度，才能够约束人性中的狂野不羁，纠正人性中的顽固劣性，让人们在制度的约束下依法办事。

总之，团队管理需要制度，没有了制度就没有了约束力，没有约束力的结果就使得很多事情没有人去处理，因此制度的建设对于团队管理来讲是非常必要的。

人心齐，泰山移

一个企业的认同感首先是在决策层形成，然后再渗透到基层。在这个过程中，决策层的核心——领导者的思想起着决定性作用。因此，人们常说，有什么样的老板，就有什么样的企业。

马云曾说过：“作为一个领导人不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标或者使命，或者是一个理想去工作，绝对不要因为领导人的个人魅力而工作。”也因此，马云才能将阿里巴巴管理得民心所向。

曾经是雅虎搜索引擎的底层专利发明人吴炯，如今已经是阿里巴巴的重要成员之一，作为CTO的他是怎么走进阿里巴巴，并死心塌地跟着马云打江山，并且为马云所管的呢?这就要归功于马云时常挂在口中的“为了共同的目标或者使命”了。

如同阿里巴巴的许多精英一样，吴炯在进入阿里巴巴之前已经身价不菲，年薪也很高，而且还拥有着原上市公司的期权收入，可以说他当时的收入足以“买下几十个甚至几百个当时的阿里巴巴”。但是到了阿里巴巴，吴炯不仅工资降了一半，而且失去了原来的股权分红。只因被阿里巴巴的理念所吸引，他放弃了高薪、期权，来到阿里巴巴和马云一起打拼。

说起这些时，马云总是自豪地说：“因为我们都有梦想，他们也有梦想，我们都想通过阿里巴巴实现共同的梦想。”

如今吴炯也不无感慨地说：“在2005年5月我第一次回国，顺道去看马云，发现马云的团队都挤在马云自己的房子里，所有参与创业的人都把自己的钱拿出来投入到公司中，每个月只拿基本的生活费，而且没日没夜地干，这种使命感比雅虎当年有过之而无不及，所以我就决定加入了。”

由此可以看出，让员工真正忠于企业的不是金钱，也不是升迁，而是认同。道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。一旦员工认同了企业的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。

阿里巴巴是一支“梦之队”，每一个人都明白要往哪里走，应该如何做。马云认为，在创业前，创业者要让每一个队员都明白自己的理想，并让他们赞同这个理想，而不是单纯为了给他们发工资。他告诉创业者：“一个人打天下永远不行，你没这个能力，打天下要靠整个团队。找这些团队成员，不要他们为你工作，你要告诉他们你的理想是什么。‘这是我的梦，你愿不愿意跟我一起实现?我现在是一个疯子，你愿意就跟我走，不愿意就不要跟我走。”’

20个世纪60年代中期，日本的百货超级市场进入了一个全面改革的新时期，纷纷合并调整、划分区域，形成了一批向全国扩张的实力雄厚的联营集团，和田一夫也采取了应急措施，吸收了许多附近地区的同行，形成了静冈县一个巨大的百货超市企业集团“八佰伴”。但面临那些如大兵压境的全国性集团，“八佰伴”可谓岌岌可危，许多朋友都劝和田一夫加人大集团，否则死路一条。

“向国外发展!”困顿中的和田一夫心中突然闪出这样一个念头，他立刻抓住了它!他坚信：进军海外，既可避免被吞并的命运，又会成为“八佰伴”走向世界的一个最佳契机。

“好吧，就去巴西发展!”随即，和田一夫把一面“八佰伴”的小旗插在巴西地图上。1969年5月，和田一夫抵达圣保罗，巴西迅速发展的景象使他兴奋，他参观了当地一个由法国人开的最大的百货商店，亲身感受到那种劣质的服务，这一切都给他一种信念：“八佰伴”在巴西大有可为。

但是，“八佰伴”进军海外的计划公之于众后，却引起一场激烈的争论：“社长，你得保证成功才好开始吧!”“社长，你不是想抛弃我们吧!”

和田一夫决定：要好好跟他们讨论，把职员们的干劲拧成一股绳，他召开全体职员大会，把“八佰伴”开展海外战略的意图、形势及长远目标向职工和盘托出，然后，又把全体职工分成30个组，每组派几名代表汇总小组意见后来面见和田一夫，与社长共同探讨，和田一夫认真倾听，认真宣传他的发展战略，前后用了半个多月时间，30个小组都逐个谈过了，没过多久，30个小组委派了代表来到和田一夫办公室，用坚决的口吻说：“社长，我们讨论后认为社长的见解有道理，请社长安心开拓巴西市场!”

有这几句话就足够了!几个月来食不甘味、寝不安席的和田一夫热泪盈眶。

和田一夫用心良苦，将问题解决在发生前。在他的团队中，大部分人对海外发展都心存疑虑，有点退缩不前的味道。和田一夫对手下晓之以理，从而避免了一场混战，也避免了夭折。

优秀的团队，都是通过确立共同使命，让员工认同并接受自己的团队文化，然后将各种力量综合到一起，促进团队不断发展壮大多的。

一个企业的文化之所以伟大，不在于这个企业提出了多少漂亮的口号，而在于这个企业是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个企业当中，形成员工共同的心理契约，从而自然而然地规范员工的言行。企业文化建设，归根到底，其目的无非是促进企业发展生产力，企业文化是为企业发展服务的，企业文化建设的准绳是企业的发展战略及其目标。