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第四章 知人善任把合适的人放在合适的位置上（第3页）

“英雄不问出处”常被人们挂在嘴边，但在人才市场问英雄“出处”企业很多。难道人才“出身”真的那么重要吗?答曰：否也!

半数单位用人不看“出身”。根据相关部门调查结果显示，43．6％的单位希望在全国各重点院校招聘毕业生；58％的单位把目标锁定在清华、北大、复旦、交大等名牌高校；有462％的用人单位表示，不局限于某种类型的高校，主要看重学生本人素质和能力。

猎头公司挖人的走向往往体现了未来人才流动的方向，他们成全企业找到优秀的人才，帮助个人完善职业生涯发展。猎头最看中候选人的什么特点呢？能力比学历更有魅力，“卓越的工作能力”以42％排在第一；“丰富的工作经验”31％；“知名公司背景”16％；“优秀的人格魅力”9％；“跳槽频率低”1％；“高学历”只有1％。

从这组数据看出，在猎头公司眼里，高学历和名校出身的吸引力都排在最后．具有优秀的工作能力和业绩的人更容易进入猎头的视线。

不管黑猫白猫，只要捉住老鼠就是好猫，似乎有些戏谑了。可是这不是真理吗？猫不能捉老鼠，长的再好看有什么用。用人不看能力，难道还看长相吗?不看资历，不看出身，不看背景，不看长相，只看做事的能力，只看做事的效果。这才是用人的最高境界。

福特作为美国第二大汽车公司，之所以长盛不衰，与其善于用人是分不开的用人不拘一格，“英雄不问出处”，如福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人。谁对发展公司的事业有利，就把谁放在重要位置上。

福特汽车的创始人亨利·福特是移民美国的爱尔兰后裔，是一个农场雇工的儿子。在他13岁时，痴迷于钟表机械，曾为别人义务修理钟表，后来，被钟表店的管理者收为学徒。几年后，亨利·福特学成出师了。但是，他没有成为钟表匠，因为他对机械的认识有了变化，对发动机产生了更大的兴趣，造汽车成为他的梦想。

于是，亨利·福特把修表手艺作为赚钱谋生的一种手段，只是在生产机械的车厢厂、造船厂工作之余，才到表店打零工，他的大部分时间都放在获得与汽车有关的知识和技能中。几年下来，亨利·福特已经有把握自己造汽车了，之后福特汽车成为家喻户晓的汽车品牌。

微软公司的创始人比尔·盖茨，在上中学时就开始靠体力赚钱，不过比尔．盖茨付出的体力大部分是靠电脑编程，这种状况一直延续到他的大学生涯。因为他在编程方面已经掌握了足够的知识，同时又醉心于电脑，所以大学没读完便放弃了。后来，他创建了微软公司，39岁便成为世界首富，连续登上“福布斯”榜首，给全世界带来一个又一个突破。

我们都懂得一个道理：出身高贵的人未必德行高尚，出身卑贱的人也未必品行卑劣；出身富贵的人未必知识富有，出身贫贱的人也未必才识拙劣。在人类历史上，曾经轰轰烈烈干出一番事业、作出贡献的人才中有不少是出身低微的“卑贱者”。因此，出身并不能反映一个人的品德才能，更不能决定他的一生。

管理者必须打破传统观念，以自己的眼光和需要去观察人才，考验人才，这样才能有所作为。相反，如果只是用教条思路评判下属，那无疑给自己堵死一条活路，更谈不上求贤若渴了。事实证明，学历主义、论资排辈和唯出身论是影响用人的三大误区。要正确识人、用人，要注重其实际能力。

双星集团热电厂厂长周士峰说：“做梦也想不到，我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”

1992年，到沂蒙老区建厂的双星集团招收工人，家住当地的周士峰毫不犹豫乏丢下锄头报了名。刚进双星不久，他就被“灌输”了这家企业独树一帜的企业文化——只要进入双星，所有人都在一条起跑线上．都能凭借自身能力得到提拔重用。这让周士峰干劲十足，把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机，为企业创造效益近300万三，由此，他被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。

出身农村的金伯国初中毕业就外出打工，1992年进入双星集团工作。1O多年来，善于学习、敢想敢干的他从一名开炼机操作工干起，先后干到硫化班长、计划员、车间主任。在当车间主任期间，他打破旧有的管理模式，通过工序合并优化组合等创新手段，为企业创造效益300余万元。如今，金伯国已被提拔为双星中原轮胎公司筹建组的组长。谈起自己的成长经历，他异常感慨地说：“双星给了我施展才华的舞台，让我实现了人生梦想。”双星集团注重实际能力的用人策略和良好的激励机制，不仅造就了一大批人才，企业也在激烈的市场竞争中长盛不衰。

张连彬原先是农民，进入双星机械总公司后勤学苦练，业绩突出，很快被任命为钳工班班长，在收入上比一般员工高出一大截，还多次受到重奖。

企业的重视与激励，让张连彬更加努力地钻研技术，他先后创新设计了“地脚螺栓折弯机”，使地脚螺栓折弯效率提高了108倍；创新改造密炼机管道，解决了行业内头痛的管道漏油、漏水问题；创新设计出废机械油滤清车，使机械油利用率整整提高了5倍，给企业带来无限的利益。

目前，在双星，从农民工走上管理骨干的竟有几千人之多!“英雄不问出处”，这是双星集团总裁汪海常说的一句话。在双星，所有的员工都是合同工，没有“农民工”和“正式工”之说，全部称“双星员工”，员二在哪个岗位，就拿哪个岗位的岗位工资；任何员工只要有能力，都有可能“摇身一变”成为管理、技术干部。

双星用人“英雄不问出处”，只看重人才实际能力。这，或许正是身为制造业企业的双星在激烈的市场竞争中长盛不衰的秘密。

4．任人唯贤而不是任人唯亲

【原文】

仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”曰：“焉知贤才而举之？”曰：“举尔所知。尔所不知，人其舍诸？”

【译文】

仲弓做了季氏的家臣，向孔子问政治。孔子说：“给工作人员做榜样，不计较别人的小过失，提拔优秀人才。”仲弓又问：“怎样去识别优秀人才而把他们选拔出来呢?”孔子说：“选拔你所知道的，那些你不知道的贤才，别人难道会埋没他们吗?”

【评析】

自古有“知人难，用人更难”的说法。汉代苟悦总结出用人的十大困难，他说：恤十难以任贤能：一曰，不知；二曰，不进；三曰，不任；四日，不终；五曰，以小怨弃大德；六曰，以小过黜大功；七曰，以小失掩大美；八曰，以讦奸伤忠心；九曰，以邪说乱正度；十曰，以谗嫉废贤能。谓十难，十难不除，则贤臣不用；用臣不贤，则国非其国也。”那么到底如何用人呢?

孔子在《论语·子路第十三》中给了我们一个答案：“举贤才”。

古代学者王符说：“国以贤兴，以谄衰；君以臣安，以忌危。此古今之常论，而世所共知也。然衰国危君继踵不绝者，岂无忠信正直之士哉，诚古忠信正直之道不得行尔。”王符还说：“凡有国之君，未尝不欲治也。而治不世见者，所任不贤故也，世未尝无贤也，群臣妒也。主有索贤之心，而无索贤之术；臣有进贤之名，而无进贤之实，此以人君孤危于上，而道独抑于天下也。”。就是说，有任贤用贤的主张和思想，而无任贤用贤之实，即任人惟贤的路线没有真正得以贯彻，因而国家得不到治理。

《史记·高祖本纪》记载：一天，汉高祖设酒宴于洛阳南宫，刘邦问群臣说：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以：有天下者何?项氏之所以失天真者何?”高起、王陵对日：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人，然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不与人利，此所以失天下也”。刘邦说：“公知其一，不知其二。夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，玫必取，吾不如韩信。此三者，。皆人杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所为我所擒也”。这一段话，说明刘邦比项羽善于用人，所以刘邦取得了成功。善于用人者则事业兴，不善于用人者则事业毁。因此，任用什么人是件大事，不可不慎也。

唯才是举是我国的传统。唯才是举就要求管理者要不拘一格用人才。出身、学历、容貌等等，都不是用人的唯一标准，一个人的真才实学才是管理者最需要考虑的问题，这是千百年来被验证了无数次的真理。

中国的私营企业80％是家族式的，但是希望集团的刘永行却认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”

刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来?“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正是因此吸引了一批批优秀的人才。

希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，硕士和大学生更有一大批。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层管理者里没有一个家族成员”。

中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业作大就产生了问题——谁是老大?谁说了算?谁该多得一点?这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大’’的位置，而导致企业陷入无政屙状态，让企业陷入混乱。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少?这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大?谁的功劳小?谁做代表?谁是企业的发言人?第三关则是排座次——谁当董事长?谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。

幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各占所长，迎来了新的发展。

试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人唯贤而不是任人唯亲才能让企业得到更好的发展。

任人唯贤，唯才是举是每一位企业管理者都应该具备的素质，只有任人唯贤才能带领企业克服种种弊端，走向成功。任人唯贤是管理者成事与否的关键，能否将贤才放在最需要的位置上，能否放手使用贤才，更是管理者能否成功的关键。