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第六章 赢在执行培养最优秀的下属（第2页）

这一天是2004年12月15日，在11月份与小刘签完家装合同的一位先生打来电话说橱柜有点问题，须尽快解决，否则会延误工期。但橱柜设计师的手机自从给客户测量完橱柜后就一直联系不上了。听得出来，客户在尽力控制怒气。小刘放下电话立马给橱柜厂打电话。厂长不在，另外一个负责人接听了电话，对方一个劲地说好好好。小刘满以为可以放心了。没想到过了2小时，小刘再给客户打电话，橱柜厂竟然根本就没和客户联系。

无奈之下，小刘又打电话给橱柜厂：“为什么不给客户打电话?答应的事为什么不落实?怎么不讲诚信呢?”

“很忙，没来得及。”对方回答。

“可是也得分清主次缓急呀!”小刘差点喊起来了。

“这事我不知道。”对方不紧不慢地说着。

“请叫厂长接听电话。”

“不在。厂长很忙。”

为了不让客户失望，不让客户对亚光亚失去信心。不得已，一向对工作认真负责的小刘又给总公司廖总打了电话。廖总的电话通了，听完后，只说了一句：“我叫厂长给你打电话。”几分钟后，厂长打来电话，问清客户的情况，说马上去解决。

一个多小时后，客户给小刘打来电话，这次的语调明显不同，言语间充满感激之情，说：“厂长来了。问题立马给解决了。对你这种讲诚信的员工，我表示非常感谢!这才是我心目中的亚光亚公司。”

2005年1月底，在年表彰总结大会上，总公司廖总在他的发言中专门提到了这件事，并对刘国的“诚信、敬业”精神予以3000元的物质奖励，号召亚光亚全体职工，特别是新来的大学生都应该向刘国学习。

通过这个例子，我们可以看到，如果我们每个人都能像刘国那样真诚地对待工作，那么，大对公司、小对个人的损失和惩罚将会大大降低。

社会交往、商业活动最基本的原则是诚实守信，我们不能因一己的私利而违背诚信的原则。医生在不能确诊病人病情的情况下，不要不懂装懂；律师不要为了代理费而说服客户进行不可能胜诉的诉讼；商人需要诚实正直、童叟无欺；记者不要为追求单纯的经济利益而写些下流无聊的花边新闻。如果简单地把敬业理解为简单地完成任务或创造收益，而不管其手段与过程是否合乎基本的道德标准，那么，作为公司，会因失去公信最终使自己陷入困境，作为员工，则很容易沦为赚钱的机器，完全丧失做人的准则，更别提什么敬业精神了。

许多管理学家和企业家在研究了松下公司的成功经验后都表示，松下公司最有特色也富有成效的成功因素是它为了赢得人们的信任而开展的杰出训练与心理教育。在松下公司，每个新进人员都要接受这些训练与教育。松下公司及其附属机构的20万名员工中，每一个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或销售人员，一开始都要接受基本的商业训练。每个人都要花上6个月时间从事销售工作，或直接在一家零售店内工作。每一个人同时也要到生产线上，从事枯燥的装配工作。同时，在进入公司的最初几年当中，每一位新进人员都要学习松下的处事方式，不容许有太多的错误。训练课程包括：公司的组织、财务制度，当然，还包括了松下的哲学课程。在实习期间，受训练者将要接受销售与生产纪律的考验，彼此之间展开竞争。他们将会获知，在松下公司，最重要的就是了解顾客的需求，以最低的成本，把适合市场需要的产品送到贩卖地点。每一次获得晋升的人都要接受一次额外的训练，其中包括了对松下哲学的研究以及在零售店及生产部门吸收更新的工作经验。正是通过如此严格和全面的训练和教育，松下员工才确立起了“赢得顾客信任”的基本价值观，也正是通过经常性的训练和教育，松下公司才赢得了社会大众的信任，并由此成长为一个世界知名的大公司。

有一次，一名松下的营业员与一位客户已经达成了基本的合作意向。那位客户悄悄跟他说：“希望你给我公司允许的最优惠价格，我会按件给你本人一定的折扣，感谢你的支持。”而松下的这名营业员的回复是：“我将按公司的价格政策报给你最优惠的价格，但其他问题免谈，因为我是松下的一员，绝不会出卖公司利益的，此事以后也不必再提。”客户最终仍然签下了合同。并称赞：“我签你的单是因为你整在人格．虽然你们的价格不是最低的，但你的人格使我看到了你们公司的整体形象。”

世界上很多著名的公司之所以会成功，都是得益于他们都十分注重对员工的诚信教育，以内对外诚信的基础是对内诚信。一位管理研究者在他的著作中这样说道：“真正有活力的组织，是内部讲诚信的组织。”现在的企业行为透明度越来越高，企业的每一个员工都代表了整个企业的形象。企业员工既可以为企业赢得巨大的声誉，也可以在瞬间使企业名誉扫地。所以，企业要想打好诚信经营这张牌，就要首先从企业内部、从企业里的每一个员工开始，把诚信为人的观念植人每一个人的脑海里。

优秀的管理者应该督促员工成为诚信的人。以诚待人，就能在可以信赖的人们之问架起心灵之桥，从而通过这座桥打开对方的心灵大门，并在此基础上并肩携手，合作共事。诚实地待人处世，不仅对个人的心理健康有益，而且有助于消除人际问的猜疑，有利于增进人际间的互信与团结。当诚信成为一个团队的标志时，这个团队不仅具有高度的凝聚力，还会赢得客户及合作伙伴的高度信赖，从而在市场竞争中占据主动地位。

3．勤奋做事，少说多做

【原文】

子曰：“君子欲讷于言而敏于行。”

【译文】

孔子说：“君子言语要谨慎迟钝，工作要勤劳敏捷。”

【评析】

孔子说：“勤奋做事，谨慎说话。”他言外之意强调的是执行力。对于企业而言，执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略思想转化为价值成果和经济效益的关键。

执行力不仅体现出企业组织及其成员达成目标的意愿，还能反映出企业组织及其成员达成目标的能力，以及对目标的达成程度。执行力是企业组织最重要的能力之一。执行力的高低决定了企业组织在达成目标、实现经济利益或者在与对手的竞争中是胜利还是失败。

佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，经过几十年的努力奋斗，佳能成功地将自己的业务全球化并扩展到行业的各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等等。佳能在美洲、欧洲、亚洲以及日本设有4大区域性销售总部。在世界各地揭有子公司203家，雇员约93000人。

佳能的成功很大原因就在于他们强大的执行力。正是高效的放行能力让佳能不断创新。众所周知，日本公司战后的成功就在于其对现代技术的应用，对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，这使日本企业占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。佳能公司得以成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司，足以说明其在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销额的10％拔为开发独创技术的费用，在佳能过去几十年的发展中，科技创新扮演着重要的角色，从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。

1937年，佳能公司凭借光学技术起家；19世纪70年初研制出日本第一台普通纸复印机；80年代初，首次开发成功气泡喷墨打印技术，并将其产品推向全世界。在美国专利商标局公布的2002年在美专利注册数量排名中佳能名列第二，至此，佳能连续十年进入该排名前三名。佳能公司的社长御手洗先生将佳能的历史分成两个30年，最初的30年是佳能技术突破与加强全球化发展的阶段，在这一阶段佳能得到了产品质量和技术革新的美好赞誉；佳能发展的第二个30年始于1967年，带着“右手抓照相机，左手抓办公设备”这句宣言，佳能引入了他们的第二个基本战略：多样化，在随后的30年里，佳能在办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发，佳能公司也建立了遍布全球的强大业务网络。70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，80年代完成了公司生产区域的全球化，90年代则在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。

1988年，佳能老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战提出了“共生”哲学，其目标就是为了大众的利益共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。出于这种“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱，并逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目。而其在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了IS014001国际环保认证。此外，佳能还推出了太阳能板并进行了首次生物法改良土质的试验，并致力于世界各地分公司的本土化。佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前10位。其社长御手洗认为：“这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在30年内由理想变为现实。”

在佳能公司的目标中有这样一段话：“我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。”这种思想渗透到了公司的各个部门，R&D（研究和开发）贯穿于佳能的总体战略思想中，井成为佳能行为和管理模式的中心。

佳能的R&D实行的是产品部管理体制，其项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司管理领域上的各种问题。这一体制是项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，以实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。同时，每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会上。正是依靠创新的理念，佳能公司把执行力落实到了公司的每一角落，让执行得到更好的贯彻。

执行是企业管理的一个重要环节，没有执行任何好的战略或目标都不能成功，企业的发展也不过是一句空谈。管理者一定要致力于提高企业的执行力，建立健全执行力系统化的思想，掌握执行力多层次的渗透与平衡，使各级执行者都能明确各自执行力的重点和难点，只有让执行更到位，才能实现企业的发展壮大。

在中国家电企业中，海尔的发展速度是最快的，但与国际大公司相比，张瑞敏承认海尔还存在一定的差距。张瑞敏说：“与国际大公司相比，海尔在实力上还有一段距离，但是，海尔产品在美国、洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜的。”

以“速度”求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见的一条标语，令人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔人靠着高速度、高效率的工作作风赢得客户，扩张市场。

关于海尔的执行力，曾有一个案例：世界500强之一的汽车零部件W公司是某汽车厂的零件供应商。在这家汽车厂的一款新车即将上市的关键时刻，W公司发现为新车配套的零部件供应出了意外——为其加工部件的上海一家供应商速度太慢，不能按时交货。如果不能解决这个问题，新车上市的时间就要推迟。

W公司急得团团转，找遍了上海，也没有一家供应商有能力接这个活。这时，W公司的一个合作伙伴提了一个建议：“我们和海尔有过合作，海尔做事的速度很快；听说海尔也有一个于塑料件的中试事业部，不妨找它试试。”于是，W公司找到了中试事业部市场部门。

W公司提出的要求很急，问市场部长谭伟宏：“你能三天之内拿出这次注塑件合作的详细方案吗?”令W公司想不到的是，谭伟宏发动团队力量，各部同力协作，仅用一天就拿出了一套完美的方案。在业内，最快的时间也要三天!

方案拿出来以后，因为客户的订单很紧，又提出要五天之内供货。按照行业的操作习惯，完成这样的订单至少需要半个月。但谭伟宏没有退缩，而是进行了仔细分析：检验是最费时间的，何不把客户的检验人员直接请到现场来呢?这样就省掉因为检验而耽误在路上的大部分时间了。谭伟宏把这个想法和客户一沟通，客户马上同意了。