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第七章 沉着应对 把死棋玩活（第2页）

处理危机就是直接对危机采取果断措施。主要有以下几点：

（1）找出危机的要点所在

一旦找到了处理危机的主要脉点，做起来就可以集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题也就自然迎刃而解了。

在三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并后，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，但客运量的增长势头却停止了。在激烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，从每年赢利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，经过分析，他认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招彿旅客，尤其是商业旅客。

以前的状况是由于商业旅客商务缠身，行踪难定，所以不能及

早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了两百美元。这在很大程度上影响了商业旅客的客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易辙，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。卡尔森就此展开了行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。

所谓欧洲舱只不过是取消头等舱，把商业旅客安置在了机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有t更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。

卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明他是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%o此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程生产、t航线的亏损也得到了遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。

（2）行动果断，控制危机

危机一旦爆发，就会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住。

美国1959年的克兰梅事件，就是一个很成功的例子。

克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不

可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌细胞，但他奉劝公众谨慎从事。

弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之际，其影响是可以

想像的。为换回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击战。

最先他们成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。结果危机得到了有力的控制，形势开始好转。

（3）竭尽全力，排除危机

企业组织采取的危机处理措施时往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导者是否沉着镇定，能否努力不懈，显得尤其重要，有时局势的转换就来之于恒久的坚持。

1933丰田喜一郎年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。

石田上任后，为了解决公司的财政危机，他几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。

这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求剌激了日本的经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上了复苏之路。

1945年，日本战败，国力弛废，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。在许多人眼里，日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川

岛播磨造船公司的总经理。他冷静的分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级了油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调査，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出t—来。在企业面临破产之际，而敢于下决心建造当时人们难以想像的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。

在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，

便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。

高瞻远瞩，处理与振兴相结合造成企业组织危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能够高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。

总经理箴言：

成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式不同，但共性是如此惊人地相似。

——苏内?韦特劳弗

第四节如何消除危机的不良后果

每当危机来临时，企业组织都要采取各种措施来消除危机所造成的消极后果，这种后果主要包括物质后果、人身后果和心理后果几个方面。

（1）人身后果

是指危机对人的生命和健康所造成的危害。一旦危机中发生伤亡，应立即通知其家属或亲属，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的探视或吊唁愿望C

（2）物质后果

是指危机在物质财产方面给企业组织造成的损失。在物质后果中，除了危机直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外，还包括危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。

（3）心理后果

是指危机在职工心理方面给企业造成的消散后果。

一般物质和人身方面的消极后果较为明显，在短时期内影响很大，而心理后果有时就不太明显，但它的潜在危害却较大，消除物质后果固然不容易，消除心理后果难度就更大，其历时更长远，有时一场危机甚至会在有些人的心灵上留下终生的创伤。