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第七章 沉着应对 把死棋玩活（第3页）

危机后果的消除，一般先着重于人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治，安排死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。同时还要在较长的时期内，通过各种方式来消除心理方面的后果。

有时这种不利影响甚至会上升为危机对企业造成的最主要的危害。因此在危机处理中，维护企业形象在危机处理中也是必不可少的。

消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多，但企业组织这项工作不能拖延，时间拖得越长，危害越大。企业组织危机的发生还会给企业形象带来十分不利的影响。

在危机处理中，公共关系部门应担负起这方面的责任。

维护企业组织形象、消除危机不良后果具体可以从以下三方面着手：

①公众利益放在首位

企业组织的良好形象离不开公众的支持，所以要维护企业形象，首先要拿出实际行动维护公众利益。当危机发生后，企业组织应把公众利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济价值。

②善待被害者

对危机的被害者，企业组织领导应诚恳而谨慎地向他们表示歉意。同时，必须周到地做好伤亡者的救治与善后处理工作。最重要的是，应冷静倾听被害者的意见，耐心听取被害者关于赔偿损失的

要求，以确定如何进行赔偿。

③争取得到媒体的理解与合作

媒体报道对企业组织形象有着重要而广泛的影响，在危机处理过程中，企业要与媒体界真诚合作，尽可能避免对企业形象的不利报道。

总经理箴言：

能否处理好危机过后的不良后果，是企业领导的重中之重，她关系着企业未来的生存与发展。

第五节人际关系危机处理

卡耐基说过：“带去我的员工，把我的工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就会有更好的工厂。”的确，人才要比金钱重要得多，决定一个企业的兴与衰，是你拥有什么样的人才而不是你有多少资产。

对于一个企业的领导，对人才的管理尤其是当人才存在危机时，更要做好处理工作，避免人才流失对整个企业的损失。

多年来，对于组织内部人才的冲突有着三种不同的观点。

寸（I）认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失二调，我们称之为冲突的传统观点。

（2）冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。

（3）最为新型的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动

力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，我们称之为冲突的相互作用观点。

在人际关系中，冲突必然而不可避免地存在着；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。

早期，在人们的眼里组织内部的冲突对企业是极其不利的，并且常常会给企业带来消极影响，这种冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词，由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免，管理者有责任在组织中消除冲突。

相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，可将其称为正常的冲突，而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们就是功能失调的冲突，属于破坏性类型。

当然，我们说冲突可能有价值，只是问题的一个方面；管理者如何能区别功能正常和功能失调的冲突呢？遗憾的是，二者之间的

分界并不清楚明确。没有一种冲突类型对所有条件都适合或都不适

合。某种冲突的类型可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。管理者希望在自己的企业中创造一种环境，其中的冲突是健康的，不会走到病态的极端，但冲突太多或太少都是不恰当的。管理者应激发正常的冲突来获得最大收益，但当其转变为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我们还没有一种复杂的测量工具来

评估某种冲突类型是否正常，因此还需要管理者自己去进行智力判断，以了解组织中冲突的类型是否恰当。

当今的冲突理论为相互作用的观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则是去鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静观、冷漠和迟钝，因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这可以使组织或单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

经过多年的调查研究，研究人员已经了解到适量的和合适类型

的冲突是有其正面效果的。

所谓适量的“冲突”指的是合适剂量的冲突，就如同一次健康喷射的肾上腺素，它能创造奇迹，使你能够解决问题并提高竞争力，合适类型的冲突指的是冲突应该是关于某些事情（如达到目标的最佳方法），而不是个性方面的。

作为总经理必须解决对企业有负面影响的冲突。这种负面影响

有以下几个方面：

（I）冲突导致了自私自利心理的产生

冲突中的部门或个人往往会把个人利益放在公司其他人的利益

之上。有时，不惜任何代价的去实现个人利益，这样就给企业带来了危害。